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【網2010年05月22日】
第七節 再認識商業模式的本質特徵
本節摘要
本節是全文對商業模式再認知的開始。講的主要是商業模式的一些本質特徵，系統的、結構的、層次的和過程的。本節共闡述如下幾個問題。第一，商業模式是系統做功；第二，商業模式「善」的生成；第三，商業模式的戰略與思想；第四，商業或商業模式的利他本質；第五，再定義商業模式。
引言
結合以上幾個成功的範例，我們再來談談關於對商業模式的機理和本質的一些認識。我們將從以下三個層面進行分析。第一個層面是在經濟範疇之內對商業模式本身的屬性與特徵進行一些再分析。第二個層面是更理論的分析，超越經濟範疇，我們將從系統、結構與過程等方面來認知商業模式的一些內在機制和規律。第三個層面，我們將用大法的法理來闡述商業模式的一些更本質、更深層的問題，也就是關於為甚麼而為甚麼的問題，也就是對看似已有答案的更進一步的為甚麼的問題，是絕大多數人根本沒有聽過的一些道理。
實際上，我們希望換一種認識方法，看看是否可以看到商業模式的另外一些特徵，也許能認識到更本質的特徵，往往是「要素論」和拷貝主義和唯物主義所看不到的東西。這種新的生命體的方法是系統性的、結構性的、層次性的和過程性的，而且要經過邏輯轉換。
一、商業模式是系統做功
我們需要回到事物的本質上認識問題。那麼首先企業是人類經濟活動的一種組織形式。它是一種組織系統，一種組織結構，一種結構體。區別於其它的社會組織，企業是一個從事經濟活動的組織，是以利益為驅動的盈利組織。另外無論企業還是商業模式都是有生命周期的，同時它需要注入動力才能work（工作）。而商業模式解決的實際就是企業動力的問題。因為首先企業是一個系統，一個社會系統，以經營為手段的系統，所以我們對商業模式的重新認識應該首先從系統開始。
重新認識商業模式的特徵。我們首先從「使用端」的認識開始。不同於要素的認識，在這方面商業模式有一個非常重要的特徵就是，那就是商業模式是讓系統來做工作，讓企業這個結構體來做工作。其實，企業一直在找尋的就是這種讓「系統做功」的機制與方式。從人力與勞動做功的方式開始，到資源與資本做功，到依靠技術與分工的方式，再到通過管理與流程做功，再到讓系統與構架做功。商業模式就屬於讓系統與構架做功的這種方式。它會減少對個人能力和少數個人的依賴（這是機會主義江湖時代的主要特徵之一），減少對物質刺激的成果主義的依賴。
在這方面，有一個表象規律，就是商業模式不一定選擇最先進的技術或產品（如前面列舉的IBM的例子）。所謂「平均水平的人、技術和管理能力，也可以創造出高水平的業績」。
基於商業模式的考慮，所以反過來講，最先進的技術不一定能夠造就最成功的市場。最有能力的員工也不一定能夠打造最成功的企業。這就是邏輯轉換的意義。商業模式更像是使用田忌賽馬的創造價值的方法，是通過運籌，通過對「活動」的重新組織與安排來創造價值，因為商業模式是針對商業價值，使用的是商業思維。因此，一個好的商業模式就必須學會將技術優秀（technical excellence）的邏輯轉變為商業優秀（business excellence）的邏輯。
我們在這裡不妨打個比方，中國人與美國人相比，拿出來個兒頂個兒的好像每個人都比美國人強，但是為甚麼美國卻那麼強大呢？因為美國有那麼一部憲法，她打造了美國模式，而這個模式她是有魂的，她是有神的，她支撐起了一個系統。是美國這個系統強大，是因為美國這個優秀的系統在工作，使她像田忌一樣贏得了賽馬。而中國輸就是輸在這個系統上了。
另外我們需要注意到系統做功的非線性機制。如果說系統做功是關於商業模式的使用，那麼非線性則是這種使用的結果。對企業而言，找到商業模式就相當於找到了財富發動機，因為商業模式解決企業的動力問題。這個發動機就可以為企業創造「功」，為企業「做功」，為企業「工作」。這裡有一個表象規律：找到了商業模式就是找到的企業成長的「拐點」，就等於突破了成長的瓶頸，就可以走上快行線，走上「非線性」的發展道路。在這個意義上，商業模式可以被理解為企業的利潤路線圖或者財富路線圖。那麼，「非線性」的本質是甚麼？或者說甚麼是「非線性」？它可不是圖上的一根曲線而已。「非線性」就是不但系統做功，而且系統做功可以產生「額外」的功，這才是本質，這才是各種角色與各種資源願意合作的原因，因為商業模式這個系統比各個要素單獨工作會產生更多的功。這「額外」的功才是價值創造的本意，才是財富創造的本意。
前面列舉的幾個實際的例子都驗證了這一點，都是多贏的結果，不但自己高速發展了，所有的成員也都受益了，這才是商業模式的本意。特別是那個房地產企業和銀行借記卡的例子更能說明這個問題，因為在找到商業模式之前，他們只是一個小企業、一個地方企業，甚至是一個個人的小公司。但是當他們找到商業模式之後情況就完全不一樣了，他們就像插上了飛翔的翅膀，並使多人受益。在後兩個例子中，商業模式對他們而言是企業商業模式的初始模式，是他們企業的第一個商業模式，就像他們創業時的「第一桶金」那樣重要（註：「第一桶金」與商業模式的初始模式還不是一回事）。而對於IBM這個企業巨人而言，我們舉例的PC兼容機並不是IBM商業模式的初始模式，而是商業模式的轉型模式，它使IBM獲得了「再生」。IBM痛苦而成功的轉型是從上世紀90年代初那一次經濟危機開始的，它使整個行業受益，同時IBM從一個製造業巨人成功的轉變成為一個新的經濟巨人、一個知識經濟的巨人。
我們講任何經濟活動或商業活動都必須具備非線性的因果關係或非線性的投入產出關係。例如經濟學上的外部性externality，耗散結構理論的漲落、閾值與相變，商業模式或成長曲線的拐點，艾賓浩斯的遺忘曲線等等。這些是人們比較容易理解的一方面。而人們不容易理解或容易忽視的一方面是非線性機制的真正動力或源泉往往來源於非物質性的因素或有非物質力量的介入。
其實，我們講過，真正的系統並不僅僅在「使用端」、不僅僅在術的層面。因為真正的動力，也就是真正的非線性內部機制（而不是使用的結果）並不在物質層，不在表層和形式上，它是超越唯物之力的，它也是超越使用結果的。我們在本文後面會有相關闡述，這裡就不多講了。系統做功還有別的表述，比如創造財富而不是能量守恆，也就是說過程創造價值而不僅僅是一種線性可還原的運動，也就是說結構或構造不等於線性業務邏輯，它們的結果和輸出是不一樣的。也就是說，企業流程是技術性的，它只解決人們應該幹甚麼的問題，但它不解決動力的問題，也就是說，員工不會自覺去幹甚麼除非你考核他的某些工作，所以我們在企業中經常會遇到這樣的問題，你考核甚麼，他就幹甚麼。他沒有主動性，也就是他沒有動力，這也就是沒有真正的或完整的商業模式的問題，這些都是我們在後面要進一步闡述的。
注意，「要素」也不是一下就能轉變 變成有內在動力的結構系統，這也是簡單認識系統的問題之一，也不是說「一系列關係」就等同於一種功能架構。從要素到系統需要一步一步來，我們首先要從要素組件（Factor）開始，或者是頭腦風暴，或者是6δ，或統計學的「主成分分析」開始，廣泛收集要素或各種意見；然後再開始建立要素間的「關係」即Link，對商業模式所謂關係的理解實際上只是到這一步；我們再根據要素的同質性分組分類，或統計學上的「聚類分析」，我們叫搓堆，這是建立結構的第一步，再分層建立總結構Structure，所謂的商業模式的「交易結構」理解最多也就到這一步；結構下一步必須導致商業價值的創造和增值，這是一般結構與機制的差異。我們稱之為是真正的「構架」或動力機制mechanism，統計學的「回歸分析」就是找尋這一步的規律，而商業模式要找的是商業價值的創造規律。所以僅僅是「關係」或「結構」還是不夠的，僅僅有「交易關係」或「交易結構」也是不夠的。業務鏈或技術鏈或邏輯鏈是屬於「關係」Link這一層認識的。執行的效率implement performance或技術優異technical excellence也就是這層的，它不等於商品優異business excellence，後者要通過「構架」來實現，以商品優異business excellence為目標、為導向。也就是說關係Link和結構structure是「邏輯性」的，它們屬於技術思維，而「構架」才是效果performance 的或機制的mechanism的，是商業的，它包括了商業目標的excellence和動力機制。也就是說商業模式的核心不是這些物形之結構體，或這些結構體的物質形態（要素、關係、結構或者構架），而是這個結構體的「動力源」，是它的能量源問題，是能量如何獲得、怎樣儲存、如何釋放和使用的問題。也就是這個結構體如何被能量或動力驅動的問題。因為許多人會將商業模式的系統理解或結構理解停止於關係、結構、構架這些物質形態，說我們已經非「要素」了，我們已經「系統」了，我們已經「結構」了，但它為甚麼還不work？這是因為他們的系統只是表面化的，只是物質形態上很像，但卻沒有動力，它並沒有用商業邏輯再梳理一次，它還沒有將結構Structure變成真正的機制Mechanism。
二、商業模式「善」的生成
商業模式是「讓系統做功」，它是在使用一個系統，而不是使用要素或個人，那麼我們就必須先有這樣一個系統，或者我們需要打造這樣一個系統，我們需要「生成」這樣一個系統，我們就需要知道「生」的機制，我們需要知道系統是如何將要素凝聚起來的。當然我們這裡講的生是一種「內生機制」，而不是機會主義的「外生」或稱「被生」。我們多次講到商業模式首先是其生成與建造，而後才是商業模式的使用，但是國人大多數是停留在商業模式的使用層面或「使用端」看問題，卻不知道商業模式是如何生成的，自然也就不知道商業模式是如何創新了，也自然不知道「生」與善的關係、與精神力量的關係，因為大家只有拷貝的經驗，而且是表面形式的拷貝，是不動腦的簡單拷貝，僅僅拷貝了沒有精神與靈魂的物質形式而已。
從系統的認知上講，任何系統都不可能自然或自發產生，都需要經過系統設計，都要有「生」發的機制，都要有動力注入，或者說都要有更高的智慧或力量介入，因為「同等層次並沒有制約性」。這就將我們的認識從系統做功的「使用端」引入到「系統端」來。
在「系統端」，我們首先看到的是資源整合的問題，它相當於主體系統的物質身體，是一般拷貝主義看不到的，因為我們拷貝來的商業模式往往只有手腳卻沒有身體。因為它在大多數情況下也是物質的，所以許多人也認識到了商業模式資源整合的意義。例如姜奇平就從人與資源匹配的角度理解商業模式，他認為「商業模式是一定商業環境約束條件下人與商業資源整合的行為方式。」當然身體或者更廣義上我們稱之為載體有許多層面的意義，資源只是一方面，只是企業身體的一種，而且是非常物質化的一方面。我們在以後的《企業修煉》中會講到企業的許多其它身體形式。
我們知道，商業模式是解決企業的動力問題，它是企業的發動機。那麼發動機是要喝「油」的。那麼商業模式同時還要解決企業成長的油箱或者是企業發展的加油站的問題，這就是資源整合的意義。在這方面，商業模式可以被理解為 為企業搭建一個資源平台，讓相關各方參與進來，利用夥伴資源或交易結構讓社會資源甚至競爭者的資源進入到運營的內部來推動企業的發展。這就是企業的社會化發展，也是從一個「公司」向一個「企業」轉變的關鍵，也就是是否有社會資源在生產過程中或生產前的加入。這也是人類社會性的體現，人們通過與他人合作形成更強大的社會組織。這裡也有一個表象規律：對這個商業模式的主持方（也就是這個平台或機制主持方）而言，找到商業模式就等於找到了一個資源槓桿，猶如四兩撥千斤，放大了自己的資源能力，然後就可以利用這個槓桿效應，推動企業按照更大的規模進行運行，並使企業按照「非線性」的模式進行發展。這是非線性的另一種意思，放大物質資源的數量與力量。
前面所舉的銀行借記卡的例子可以說是「空手套白狼」的例子，那個MBA畢業生的商業模式實際上創造了一種新的商業遊戲，這可以說是商業模式的一種很高形式。而對於一個有實體運營的企業而言，那個房地產企業的商業模式可能更具有代表性。通過項目股權合作制，吸引到大資本的注入，使原本只能做一個地產項目的自有資金實現了同時五、六個項目的跨地域開發，並通過這種方式完成了全國布局和土地的戰略儲備，使企業晉陞為一個有相當規模的實體，拿到了下一輪發展的入場券。
當然，IBM的方法應該說是更為高超。它的開放式構架的商業模式是一個隱性的資源聯盟，同業者是以IBM競爭者的方式加入到PC兼容機的陣營之中的，「加盟者」甚至都沒有意識到自己加入了IBM陣營，沒有意識到自己是在支持IBM的技術標準，都還在為自己「盜取」了IBM的PC技術而竊喜，甚至還可能在嘲笑IBM太傻呢！IBM的商業模式實際上是用搶佔市場份額的方式打敗了蘋果電腦，而其搶佔市場份額的方法是通過開放PC技術使同業競爭者們「無意識」的加盟進來，然後又通過產業鏈下游的軟件商們「無意識」的推波助瀾。因此，IBM的商業模式更為高超，而且對IBM的企業構架的影響也更為深遠。
放大資源力量使之為我所用。資源與使用，在這方面，商業模式可以看作是通過「全新」的資源組織模式再通過特定的經營模式來實現財富創造的機制。公式：商業模式=「全新」資源組織模式＋ 特定經營模式。資源與使用也就相當於身體與手腳的關係。所謂「全新」的資源組織模式，這就是「生」的機制，一種創造式的、全新的資源整合模式，一定是前人沒有的，所謂的一系列「關係」的意義也在於此，「關係」就是系統的粘合劑，它使各種資源組合一起，也就是將各種角色捆綁在一起，它不是資源和要素的簡單堆積，它要形成一種功能構架，一種能發揮作用的系統。難怪萬通集團的馮侖經常講，在中國，「人際關係就是生產力」。而特定的經營模式就是「使用」，是關於釋放能量的過程，是「術」的層面，是系統做功的過程。「特定經營模式」指如何將「產品」或「服務」送達「目標客戶」的問題，是特定的，專屬的。這兩者有邏輯上的區別，因為「源組織模式」實際以「生產者」為中心，它是一種工程師邏輯，而「特定經營模式」是以「客戶消費者」為中心的商業邏輯。
那麼這兩者是甚麼關係？即身體與手腳的關係，資源與使用的關係？它們是如何相配的？第一種關係：兩者都固化的關係，即一種資源組織模式對應一種特定經營模式。這在外部商業環境快速變化或客戶需求導向快速變化時而導致經營模式的改變，從而需要資源組織模式的相應改變，它往往會導致「固化」資源的浪費。實際上商業模式的「過度創新」也會導致這種浪費。第二種關係：資源組織模式彈性化或能量化的，而特定經營模式仍然是固化的。當特定經營模式改變時，資源組織彈性化調整並不導致資源浪費。例如IBM之模塊化構架和雲計算方式（硬件資源軟件化），走的就是這種路。第三種關係：經營模式之術上的「組織」也是彈性化的，它本身可以變形和應變，這是一種彈性組織，此難度非常高，京瓷的阿米巴就是這種動態細胞的「經營模式」。
與此相關的是能量與載體容量或容器容量的關係問題。某種商業模式的容量是一定的，也就是系統的身體大小是一定的。在一定規模以下，容器可以承載資源運作。當企業達到一定規模時，它就必須換容器了、換身體了，就需要商業模式創新了，因為它無法承載那麼多資源了，或者它無法有效運作或無法有效使用那麼多資源了，也就是身體與手腳不協調了，資源與使用不對應了，能量與容器不相配了。這些問題我們會在《企業修煉》一文中繼續討論。
三、商業模式的戰略與思想
資源只是「系統端」的身體，然而僅僅有物質身體的建造是不夠的，只有身體是不能成為一個完整的生命體，它還不能成為一個自主的、主動驅動的生命體，最多它只是一塊肉。它必須還要有頭腦、有思維、有精神、有意識。我們知道商業模式是「系統端」思維層次的，也就是說商業模式是戰略思維，它是超越唯物的，而後才是身體，再而後才是戰略運營或行為上使用與術的層次，這是手腳。唯物主義、使用主義或成果主義的問題之一就是只用管理手腳的方式管理手腳，而不會用管理頭腦的方式來管理手腳。它實際上是否定了生命體的特徵。它顛倒了精神與物質的關係，是典型的「腳疼醫腳」。我們說，戰略思維構成商業模式的頭腦。當然我們指的戰略並不是軍事意義上的，它是一種思維模式或運作模式。它是一種系統整體效益的思維邏輯，是一種思想對行為的指導。關於戰略思維與戰略運營我們在第三節已經論述過了，這裡就不再展開討論了。
我們在這裡補充一點，那就是商業模式的個性問題，這是反拷貝主義的。王世渝認為，在研究商業模式時，不要忽視以下幾個關鍵問題：第一，不能固守商業模式。任何成功的商業模式都是在一定條件下、一定環境下的成功，必須不斷修正、創新，才能保持其生命力。第二，不能玩味商業模式。有些企業為了提高競爭力，獲取更大利潤，刻意追求複雜而新奇的模式。鏈條無端延長，流程無端複雜，節點無端怪異，結果弄巧成拙，反受其害。第三，不能簡單模仿商業模式。成功的商業模式有共性，但更多的是個性，不能做簡單的複製。
商業模式的個性與味道，這也是生命體或精神體的一種表現，就如同人的脾氣、秉性、個性，是拷貝主義喪失的。與價值觀等其它精神要素不同，個性無所謂好壞對錯。它是一種特徵，一種個體的可識別性。比如有的公司是工程師文化，有的是設計師文化，有的是銷售員文化，它有風格傾向，就如同有川菜，有粵菜，有魯菜一樣。企業商業模式就像那個做菜的菜譜一樣，它決定着一道菜的味道，也決定着它的價值，它決定着一個企業如何盈利，也決定着一個企業走向何方，決定着它能夠走的多快，走的多遠。因此也有人把這個菜譜叫做企業利潤路線圖或者企業財富路線圖。傑弗里・摩爾在《公司進化論》一書中也指出，差異性才是一個結構體的關鍵，當然他指的差異性是經營上的，並不是風格特徵上的，它能形成一個新結構體的中心core，它是競爭優勢的源泉。而沒有差異性，那就只能作配角，作環境分子context。當然傑弗里・摩爾與耗散結構理論站在舊結構舊秩序的原始假設不同，他重新定義了「中心」與「邊緣」，他是站在新結構體的基點上。
四、商業或商業模式的利他本質
商業模式還有一個重要特徵，那就是所有的商業模式都是採用了一種「商業思維」，它不同於那種產品或技術思維――就是總是看自己的東西好的那種思維。我們前面講戰略思維相當於系統主體的頭腦，那麼這個頭腦應該裝進去一種甚麼思維呢？是戰爭思維？還是個人利己思維？還是一種合作或團體思維？當然它應該是為人的商業思維。我們講商業思維或商業邏輯的本質就是要站在別人的角度進行思考，站在目標客戶、合作夥伴、或者競爭對手的角度進行思考。因為一切「商業」機制的核心都是為了交換，一切商業關係都是「交易關係」，都要把東西交易出去，那麼就必須符合別人的需求，提供別人所需要的、別人認為有價值的東西。因此，商業思維也就是要為別人創造價值的思維，而不是總站在自己的角度上考慮甚麼東西好，甚麼東西有價值，或者考慮甚麼東西對自己好，或者總考慮自己的利益得失。一切商業交換存在的前提和原因是：我們自己的需求不能通過我們自身的努力或生產活動或天然具有來滿足，而是他人擁有的或他人生產活動的產物，既不能通過掠奪或消滅他人的方式獲取，也不存在他人自願無償捐贈的可能性，因此我們必須通過交換才能滿足需求。
這也是系統性的一種表現。也就是說系統性他不僅是從要素到整體結構與層次的轉換，他還包括從「使用端」向「系統端」、從前台向後台的一種邏輯轉換。講到這裡，我們多說兩句。那就是我們往往存在着雙重錯誤:就是把工程師邏輯等同於商業邏輯，或者把「使用端」邏輯等同於系統邏輯，這兩者都是錯誤的，但是卻是雙向的不同錯誤，邏輯上是一樣的，都是缺乏邏輯轉換，都是一種線性延伸。我們進一步講，實際上，事物的執行邏輯與系統的動力邏輯也不是一樣的，也就是我們前面講的企業流程與動力不是一回事。事物執行可以是被動的，而系統動力應該是主動的。說個笑話，中國當代有許多名詞，如「被增長」、「被就業」、「被小康」都是屬於這種「被邏輯」，都是被動的，而不屬於主動的主邏輯。
正所謂「將欲取之必先予之」，給予別人有價值的東西才能換來自己所需要的。因此在這個理解上，商業模式可以被定義為「相關利益者的交易結構」。而利己只會見錢眼開，見利忘義，它走不遠，也不可能「做大做強」。它只會小小規模就窩裡斗，就兄弟分家，父子反目。中國人講生意人拜關公。為甚麼拜關公？有人說關公是財神。其實關公根本不是給人當甚麼財神的，關公是「義」的化身，是將各個成員聯繫在一起、捆綁在一起的社會粘合劑。傳統社會的生意人還要講「義」，可當今的中國人卻人人都在講利，唯利是圖。
話說遠了。再回到商業思維這個話題。商業思維或商業邏輯就是面向合作夥伴或者目標客戶的需求，以他人為出發點。也就是說商業模式一定要經過邏輯轉換，從利己到利他的邏輯轉換。有人說利他就要找到一種「價值延伸點」。注意：不僅僅是自己的「價值點」，而且是「延伸點」，延伸到別人的「利益點」。與其說「延伸」不如稱「轉換」因為我們不願意使用線性主義的詞彙和簡單思維。這裡所謂「延伸」就是價值應該可以與合作夥伴或者目標客戶進行分享，或者進行交換。這種「分享價值」是指可以為合作夥伴或者目標客戶、消費者帶來額外的價值（extra value），也就是與其它各種選擇相比較可以帶來更多的價值。我們在企業內部還講「哲學共有」或「利益共有」和「全員持股」呢。在這方面，對於企業前端的投資者和各種社會資源、社會角色，商業模式的主持方一定要學會「我們搭台讓別人來唱戲」的思維；一定要抱着替別人打工、為別人打工、為別人服務的心態，而不要總是想着為自己賺多少錢。只有為別人賺錢，別人當然就願意來找你，商業模式這個平台才能吸引到合作夥伴和社會資源的參與，才能發揮這個結構體的商業價值創造的作用。
商業或商業模式本質之一就是價值創造，而不是成本掠奪，這個意義上講，只會打價格戰的中國企業是沒有商業模式的。在這個意義上講企業的財富創造不等於價值創造。商業模式應該是創造人類社會總財富的增加或增值。那麼真正的財富創造也不應該是成本掠奪，所以價值創造不等於利潤創造，價值創造應該是社會總財富增加，它應該是雙贏或多贏機制，是positive sum，這才是真正的「和諧」，而不是對世界的「威脅」。和諧還是威脅，那不是嘴上說的，你的邏輯就說明了你的結果。
所以商業的本質是通過利他而利己。有些大企業家甚至以完全利他為最終目的。他們願意人們稱他們慈善家而不是企業家。
五、再定義商業模式
商業模式的本質是甚麼？我們前面分析了許多。我們在這裡還要強調幾點。商業模式可以看作是一系列的關係，它是人類經濟活動或經營活動的社會屬性，它是超出個人或單個簡單執行體獨立活動之外的部分。因此商業模式是一種超越，它是超出經營活動體自身線性投入產出關係之外的機能；它是超出線性關係之外的非線性機能的那部分；它是超出物化的勞動投入、資源投入、資本投入、技術投入以及知本投入的產出的那部分機能；它是通過整合資源或對資源的業務性組織而獲取超越資源簡單算術加和產出的收益的機能；它是通過業務的組織構架的安排，而超越業務鏈線性或表面邏輯的那部分產出的機能；它是超出部分之和的那部分系統的能；它也就是讓系統做功而產出的那部分額外的功的機能與能力；它也就是超出表面能量守恆的那部分能量。超越才是創造之源。
綜合以上幾方面，關於戰略思維，關於交易關係，關於多角色資源整合，關於使用與特定經營，關於系統做功與做功的非線性結果，我們歸納商業模式的實質是：以戰略頭腦的思考，通過一系列交易關係整合各種資源與角色再以某種特定經營的方式，在某種動力的主動驅使下而實現使用方面的系統做功併產生「超額」功能的機能。
簡單的講，商業模式是通過「關係」這種粘合劑來創造附加價值（by relationship to create extra-value）。通過「關係」relationship而有非物化的能量在傳遞，在發揮作用，在產生功。 如果局限在物質層面，技術層面、或系統的單元，部件層面，或者說戰術層面來理解商業模式是看不到或看不清商業模式的這個本質的，也就不能理解和認識附加價值extra-value和額外功的真正來源和生成機制。也就是說很多人只看到系統的表面，而沒有看到額外做功的實質，只看到一系列利益或交易「關係」的表面，而沒有看到「關係」傳遞非物質化能量的本質。而國人和企業家對商業模式的理解恰恰深陷於這種局限，唯物慾與形式空殼的局限。這種認識的局限有兩方面的來源，一方面來源於黨文化「課本知識」的「唯物」知識的教育而形成的世界觀與知識體系，別一方面來源於過去30年中國市場經濟的機會主義的經營實踐。還是那句話，我們要突破這種局限就要「破術歸理」，突破舊的認識方法以及30年來機會主義的眼見為實。
（待續）
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