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2013年1月30日 星期三

揭示善的力量:談談成功的商業模式――兼論對唯物主義的批判(二)


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作者: 小岩
【網2010年05月16日】

第二節 認識商業模式

本節摘要

本節主要講述對商業模式的現有的各種認知。本節是為、二、三、四節的批判作鋪墊應。本節共闡述如下幾個問題。第一,商業模式還是商業模型;第二,商業模式的幾種理解;第三,告別“前傳時代”;第四,企業的第二次發展;第五,從經理人到企業家;第六,旁觀者與行為者。


一、商業模式還是商業模型?

我們知道商業模式是一個舶來品,因此在最初的字面上就有些混亂,以至於我們忘卻了事物的本質,而被表面的字意給誤導了。商業模式英文是Business Model。這個Model翻譯成中文有兩個意思,一個是模式,一個是模型。前者是企業家們所關注的,後者往往是理論學者所關注的。我們在查閱相關文獻時,往往是將這兩重意思是混在一起討論的。或者說,當我們關注商業模式的時候,我們在許多文獻資料中實際上看到的Business Model大量都是關於商業模型的意思。

例如,有人說,商業模式描述的是一個很大範圍內正式或非正式的模型,這些模型被公司用來描述商業行為中的不同方面,如操作流程,組織結構,及金融預測。

也有人說,商業模型是一個理論工具,它包含大量的商業元素及它們之間的關係,並且能夠描述特定公司的商業模式。它能顯示一個公司在以下一個或多個方面的價值所在:客戶,公司結構,以及,以營利和可持續性盈利為目的,用以生產,銷售,傳遞價值及關係資本的客戶網。

又比如,Osterwalder在2004年綜合了各種概念的共性的基礎上,提出了一個包含九個要素的參考模型。這些要素包括:價值主張(Value Proposition)、消費者目標群體(Target Customer Segments)、分銷渠道(Distribution Channels)、客戶關係(Customer Relationships)、價值配置(Value Configurations)、核心能力(Core Capabilities)、合作夥伴網絡(Partner Network)、成本結構(Cost Structure)、收入模型(Revenue Model)。

這都是典型的關於商業模式的“模型化”認識。也有些人將這些“模型化”的認識稱之為對商業模式的概念化認識,或理論性認識。而將“模式化”認識稱之為一個公司從事商業的具體方法和途徑,或稱之為簡單認識。

甚麼是商業模式?我們也許有幾十甚至上百種理解。這並不重要。重要的是我們在理解商業模式的時候缺失了甚麼?或者說我們在認識的方法上缺失了甚麼?這是貫穿本文始終的問題,這也是我們始終要提醒讀者在頭腦中需要思考的問題。

將商業模式簡單的劃分為“模型化”認識和“模式化”認識,並將描述性的模型當作更高的理性認識,而將使用者的具體方法當作初級的簡單認識,這或許就是對商業模式認識誤區和盲區的開始。實際上,無論理論模型或描述性的模型往往都是停留在表面化的認識,它並沒有深入到商業模式的本質機制之中去,並沒有揭示出商業模式真正的動力。說它是描述性模型再恰當不過了,它往往與企業實際的商業模式的運作機制相差甚遠。而且描述性模型往往加重了商業模式的“要素說”的理解――零件主義的理解。

二、商業模式的幾種理解

實際上,關於商業模式的“模式化”理解一樣可以有理論性的認識層面,而這種理論不應該僅僅是描述型的,而更應該是機制型的。這也許是後話。讓我們先回到關於商業模式的幾種主要的概念理解――關於使用者的角度的理解。

我從以下幾個方面歸納一下企業界和諮詢業對商業模式的理解。第一方面是從財富的角度來認識,這也是從企業的經營目的這一角度來認識。最直接的定義,商業模式就是企業的利潤路線圖或者是企業的財富路線圖,它是關於財富創造的模式,它提供了有關公司如何組織以及創收和盈利的信息。有人說的可能文雅一些,把商業模式比作是計劃或綱要。例如,有人講,商業模式就是工商業創造收入和利潤計劃,它是公司的顧客服務計劃的總結。有人說,商業模式,是對一個公司如何行使其功能的描述,是對其主要活動的提綱挈領的概括。商業模式定義了公司的客戶、產品和服務,或者說它描述了公司的產品、服務、客戶市場以及業務流程。

我們知道企業是一個經濟結構體,它是通過經營活動來獲取利潤的,這是企業作為一個社會結構體或社會組織形態的本質,它是以盈利為目的,以經營為手段的經濟體。因此,從這一方面講,商業模式定義了一個企業,作為一個經濟結構體,如何通過經營活動進行組織、運營和創造財富的途徑和機制。換言之,商業模式也就是關於財富的創造或製造模式。有人說盈利模式只是商業模式的一個組成部分,它並不能等同於商業模式。是的,從“模型化”的理解是這樣,從“要素說”的理解是這樣。但是從“模式化”的認識上講,盈利卻是企業經營的一個根本目的,一個核心問題。而其它的諸多方面實際上都只是從這個核心問題展開或派生出來的,都可以看作是為了實現盈利目的的各種手段,因此盈利模式與商業模式的其它要素並不能放在同一層面上來認識。顯然,對任何一個企業而言,商業模式都是一個非常重要的概念,也正因為商業模式是關於財富的創造或製造模式,所以企業家們也就最關心和最熱衷於討論這個問題,因為這才是企業家們真正關心的核心問題――關於財富的創造。

第二個方面,就是從企業運營的角度,從如何經營的角度,從業務領域的角度――從使用要素的角度來認識商業模式,這就與“模型化”的認識非常接近了。因為行業不同,客戶不同,企業所處的發展階段不同,企業核心競爭力的側重點的不同,人們對商業模式的理解也不同,並且往往都比較具象。例如,有關於消費者導向的理解,甚麼目標客戶群,價值主張,客戶關係等;有關於營銷導向的理解,甚麼品牌戰略,合作夥伴,分銷渠道等;有關於企業產能或產品導向的,甚麼核心競爭能力,資源配置,運營模式,成本結構,盈利模型,收入模型等。

這種具象理解的最大特徵就是在某一個應用點上理解商業模式,或者說是在業務鏈的某一個鏈條上理解商業模式,也就是對商業模式“要素化”的理解,它也是商業模式的具體使用的認識,他們往往談論的都是商業模式的某個或某些組成部分,而不是商業模式的整體機制和內部機制。而且這些理解都是在“術”的層面、戰術的層面,而忽略了商業模式戰略運營的本質。這可以說是企業界對商業模式認識的主流,這與“模型化”的認知可以說有很大關係。

第三個方面,就是進入到商業模式的本質機制的認知。這種認知進入到商業模式的系統內部,而不是局限在對商業模式的使用層面的表面認知。例如,姜奇平從人與資源匹配的角度觀察和解析商業模式,他認為“商業模式是一定商業環境約束條件下人與商業資源整合的行為方式。” 姜奇平還認為,商業模式是“變”的方程式,它把企業的“變化”結構化。

這是關於商業模式是一種結構機制的認識,它是從結構體內部存在的某種關係將各種組成要素關聯起來。魏煒和朱武祥在《發現商業模式》一書中更明確的提出,“商業模式本質上就是利益相關者的交易結構。”這是從交易關係的角度認識商業模式本質和內部機制。這實際上進入到如何構造商業模式的問題,而不僅僅是如何使用某種商業模式。

第四方面是從系統機制的角度認識商業模式。這也屬於關於如何構造商業模式的問題。比如,根據埃森哲的定義,商業模式至少要滿足兩個必要條件:第一,商業模式必須是一個整體,有一定的結構,而不僅僅是一個單一的組成因素。第二,商業模式的組成部分之間必須有內在聯繫,這個內在聯繫把各組成部分有機地關聯起來,使它們互相支持,共同作用,形成一個良性循環。

相對而言,那些在使用層面、在“術”的層面、在業務鏈的某一環節上對商業模式的認知――商業模式的第二方面的認知,埃森哲的學者稱之為“運營性商業模式”,而本人更願意稱之為商業模式的“使用”,以此來對應商業模式的“構建”或“生成”(包括商業模式的“設計”與“建造”)。用IT時代的語言講,它們都是關於“客戶端”或“使用端”的認識,而不是“系統端”的認識。而要打造一個新的商業模式,或者說是商業模式的創新,“系統端”的認識才是核心與關鍵。這或許才是中國企業界對商業模式的認識所真正缺失的。

三、告別“前傳時代”

有一個人,叫“技術”或者叫“產品”,沿着一條小路,自己獨自向前走。到了一個叉路口,前面就是大路了,這時從旁邊並上來一條路,過來一個人,名字叫“資本”,他有一輛車,他對“產品”說,我們一塊走吧,我帶上你,我們一起去做生意,一起去闖天下。於是,他們上了大路,從此“產品”插上了飛翔的翅膀。

“產品”在小路上孤獨的行走,沒有與“資本”捆綁在一起的時候,他沒有走上現代的快速路,沒有走上快行線,也就是他還沒有“商業模式”,或者只是處在“商業模式”的“零模式”或“前傳時代”。他還沒有整合社會的商業資源,他還沒有“資本”對資源的放大效應,也沒有價值槓桿,沒有對“產品”的非線性放大。他還沒有在系統的內部與其它要素發生交易關係,也就是他的系統還不具有真正的“結構”。

有這樣一種說法,在中國這麼龐大的市場裡,企業不需要甚麼創新就可以為社會創造很多財富。我們只需要拷貝一個成熟的模式,複製到中國,找到私募、創投的支持,就能佔領中國廣闊的市場。

或許這就是過去30年中國機會主義市場經濟的發展模式給人們頭腦中鑄造的思維,或許是錢來的太容易了的結果。英文有個說法,easy money easy go(得之於易而失之易)。2008年以來爆發的全球化經濟危機可以說是給了這種說法當頭一棒。於是大家才發現,中國的市場並不像原先想的那麼大!中國的市場只能支撐中國企業三分之一的產能,另外三分之一的產能要依靠出口才有出路,再有三分之一的產能要靠未必能收回本錢的政府基礎建設了,而這部分往往是民營企業望塵莫及的。

錢來的不再容易(no more easy money)。這才是中國企業特別是民營企業開始追逐商業模式創新的根本原因。例如,長江商學院項兵院長認為:“創新變得非常重要,其核心是商業模式的創新,它比科技的創新更重要”,因為“過度強調科技我們有可能誤入歧途,科技是競爭的手段不是目的,為科技而科技的公司有可能會走向滅亡。”

我們講,成功的商業模式一定注入了成功的要素,一定有成功要素的凝結。它必須有資本注入或其它商業資源的注入,它需要有資本或商業資源運營模式。也就是說,任何成功的企業模式,它一定不是自然產生的,它一定是“被設計過的”發展模式。也就是說,任何成功的商業模式一定是將企業的自然增長模式轉變成為一種“被設計過的”發展模式。

“成功的企業都有它賴以成名的商業模式,每一個成功的模式都有它價值創新的核心價值鏈。”(項兵)商業模式的重要性就在於,有沒有商業模式往往決定了一個企業能不能從魚蝦混雜的公司業態群落中脫穎而出,成長為一個真正的現代企業,插上騰飛的翅膀,從而成為走進十億元、百億元俱樂部或者千億元世界級俱樂部的一個關鍵性的因素。許多企業由於沒能找到財富成長的商業模式,達到一定規模之後就再也上不去了,多少年在那裡徘徊着、苦惱者、困惑着,企業就是沒有辦法再發展了。

也許許多人還沒有認識到,商業模式真正解決的是企業的二次發展問題,是要能夠使企業從叢林法則中走出來,從同質化競爭中走出來,從“術”的競爭中走出來,也就是告別企業的自然發展模式,告別企業發展的“前傳時代”。它塑造的是一個企業的“”二次生命。

四、企業的第二次發展

“前傳時代”可以稱為企業的第一次生命,是企業的第一發展問題,許多人稱之為“第一桶金”。實際上“前傳時代”的公司比“第一桶金”的意義要廣,有的公司可以有很多桶金,但仍然處在“前傳時代”,只是它沒有真正意義上的商業模式。

“前傳時代”解決的是企業第一發展的問題,解決的是企業會不會餓死的問題。也就是說,沒能成功走過“前傳時代”的公司都是餓死的,根本就沒能發展起來。而商業模式,我們說,它是解決企業的二次發展或稱為企業的二次創業的問題。它解決的是企業會不會撐死的問題。我們知道,如果沒有真正意義上的商業模式,那麼企業達到一定規模之後就再也上不去了,多少年在那裡徘徊着、苦惱者、困惑着,企業就是沒有辦法再發展了。這才是企業尋求商業模式的意義所在。

一個既沒有核心技術,又沒有商業模式的企業實際上是很危險的。中國企業不是都在追逐做大做強嘛!本質上講,商業模式就是定義了一個企業這個“結構體”的容量,它決定着一個企業能做的多大,能夠發展的多遠。“結構”就是一個容器,它能夠把資源裝進去。一個企業發展到極限了,往往就是這個容器的容量到極限了,它無法再多裝進更多的東西了,也就是一個模式無法再承載發展了。舉個例子,大家記得上海的永樂電器吧?它在香港上市以後,抱着十幾億港元的融資,卻不得不被國美電器所收購。這是一個非常典型的被撐死的案例。由於沒有適合的商業模式來支撐它的資源規模或者資源在這種規模上的有效運行方式,永樂電器離開上海江浙地區以後,開一個店就賠一個店,它的商業模式的容量無法承載那麼多的資源或那麼多資源的有效運作。

我們戲稱這種沒有商業模式的企業硬要發展的結果就會被撐死,相比之下,在沒有找到合適的商業模式之前,不是一味的再追求甚麼做大做強,而是選擇在一定規模上的徘徊也許是一種“很好的”解決方式。這就如同是富人的三高富貴病,高血壓、高血糖、高血脂,不能再吃“好東西”了,只能吃蘿蔔青菜了,只能吃粗糧了。這種在企業規模的承載力走到極限時,如果還要擴大規模,用中醫的話講,就會導致人的脾胃不調,再好的東西也無法吸收,因為它已經沒有“運化能力”了,沒有運行資源的能力了。

因此,從這方面講,從企業的二次發展角度來講,商業模式實際上解決的是企業關於如何有效運作資源的方式問題,在不同規模上運作資源的方式問題。

五、從經理人到企業家

我們必須明確一個問題,“個人事業”的起步與周期,與某人自己搞的“產品”的起步與周期或者某種“技術”的起步與周期,甚至也包括自己搞的某個“公司”的起步與周期,與一個“企業”的起步與周期不是一回事。前者可以是個人行為,後者,也就是企業,是一種社會行為。

商業本身就是人類社會性活動的產物,是人類合作與交換的產物。而這種交易關係並不僅僅在生產完成後才會在一個主體的外部發生。實際上,商業模式所定義的交易結構就是在生產過程中,甚至過程前所發生的,也就是說成功的商業模式往往都是通過把外部的社會分工引入到一個企業結構體的內部來實現的。這就要求一個企業結構體是一個開放的系統,是一個開放的結構。而在“前傳時代”,在產品的生產過程中,公司往往都是一個封閉系統。

真正的商業模式實際上定義了企業的一種轉型。它打破了企業原有的自然線性成長的軌跡,使之走向或走過非線性成長的“拐點”,使之走上非線性的發展道路,使之成為一個真正的“企業”。而處於自然的線性的財富積累模式的“經濟運行體”,處於非線性成長的“拐點”之前的“經濟運行體”,我們只能叫它“公司”,而不能稱之為“企業”。或者說,在“企業時代”之前的這些“公司”,都可以稱為是“前傳時代”的公司。而在“前傳時代”是沒有真正的“商業模式”的意義與作用的。那種有很多桶金的公司仍然應該被看作處於“商業模式”的“零模式”階段。

商業模式所定義的轉變是從一種從產品優秀(product excellence)、技術優秀(technical excellence)向商業優秀(business excellence)的轉變,“產品”或“技術”必須被相變為“商品”,甚至“公司”也變成了商品,即同時發生着從個人優秀(personal excellence)或公司優秀(company excellence)向企業優秀(enterprise excellence)的轉變。

伴隨着從一個公司演變成為一個企業這種結構上的轉變,實質上是人的轉變,是從一個普通經理人向一個真正的企業家的轉變。也就是說,企業行為不再是一個個人的行為,或產品行為或技術的行為,企業也不再是一個封閉的系統。企業(enterprise)或者企業家(entrepreneur)他需要具備開放的胸懷,他必須走向開放的市場化機制――商業運營機制。同時企業需要有其內涵和機制,企業家需要有一種精神的――企業家精神(entrepreneur spirit)。

我們知道,人們往往把有“術”之人被稱之為“匠”,而有思想的人才會被稱之為“家”。所以,真正成功的企業家首先應該是智者,應該是思考者,應該是思想家。這才是成功商業模式的真正源泉。可以說,在某種程度上,一個成功的商業模式往往都是某個成功企業家的思想產物。

中國企業界有的是老闆,有的是經理人。要說缺少了甚麼?我們缺少的是真正的企業家;缺少的是真正的企業家精神;缺少的是這種有獨立系統思考能力的企業思考者。也就是說,我們真正缺少的是一種精神與思想。

六、旁觀者與行為者

僅僅用“模型化”和“模式化”的思維來思考商業模式,實際上使我們遺漏了許多重要的角色或思維角度。“模型化”學者往往是站在一個“旁觀者”的角度,往往與真實的機制相差甚遠,與一個商業模式的系統設計者的思考相差甚遠或者風馬牛不相及。而中國企業界的認識絕大多數都是站在“使用者”的角度,與真正的行為者或實踐者的認識也相差甚遠。

也就是說,很多人將“模式化”認識與“模型化”認識當作理解商業模式的“全集”了(數學上集合論意義上的“全集”)。其實這兩者並不能涵蓋所有的認識角度,他們都是一個層面的認識,都是表層的認識,都是使用層的認識,而不是關於商業模式“構建”或“生成”的認識。

還是借用IT的語言,這些認識都是“使用端”的認識、“客戶端”的認識,而不是“系統端”的認識,不是“設計端”的認識,而“系統端”的認識實際上就進入到另一個層面了。例如,我們前面分析過的四種關於商業模式的理解,其中第一第二種認識都是站在“使用端”的認識,而第三第四種認識才是真正“系統端”的認識。當然,這些“系統端”的認識還比較膚淺,還不能回答諸如“商業模式系統的本質是甚麼”、“其系統的真正動力是甚麼”或者“應該用甚麼樣的原則來構造企業結構體”這些問題。

有人將“系統端”的認識等同於“模型化”的認識,或者反過來說,將“模型化”的認識等同於“系統端”的認識。其實兩者根本就不是一回事,是不能划等號的。描述性的認識永遠代替不了真正的機制,甚至時常會誤導後來者。也就是說,旁觀者與行為者並不是一回事。舉個例子,由微軟視窗操作系統所開創的這種“系統端”與“客戶端”的分離邏輯,其前台“客戶端”越簡單好使,其後台的“系統端”就越複雜,而不是說其前台越簡單,其後台也越簡單。所以用“使用端”的思維,用“旁觀者”的描述去想象“系統端”的機制往往是想不明白的,因為“使用端”與“系統端”處在不同的層次,它們的理很可能是反的。

實際上,對商業模式的認知有許多角度,不只是企業使用者與理論研究者這兩個角度。其實我們漏掉了許多角度或角色。比如說,對商業模式而言,我們可以首先區分為原創者和非原創者兩大系列。在原創者系列中,我們又可以區分出幾種角色,第一是創新“思考者”,這就是我們所說的能成為智者、成為思想家的那個企業家;第二個角色是系統“設計者”,第三個角色是初始“實踐者”,也就是原創者系列中的“使用者”或“使用端”。原創者系列的一個重要特徵就是他們對某個商業模式“知其然”也“知所以然”。而非原創者系列實際上又分為兩種情況,第一種是學習者,第二種是拷貝者。學習者往往自己思考過許多問題,但是他與原創者系列中創新“思考者”的最大區別是他並沒有把問題想通,也就是說他思考了,但並沒有找到創新的解決途徑。這種人他會知道他要學甚麼?甚麼可以學?甚麼不可以學?他知道學中有變,學中有創新,即所謂可以“青青出於藍而勝於藍”。這是學習型“思考者”。在這個系列中的“設計者”一般都不是原創的系統“設計者”,往往是從成功企業走出來的“諮詢師”――原創系列中的“實踐者”,由於他們未必是那些初始“實踐者”,所以他們的諮詢往往是“知其然”而未必能夠“知所以然”,這個系列要想能夠學習到適合自己的商業模式很大程度上取決於學習型“思考者”的智慧與決心。而這個系列的“實踐者”就是一般意義上的“使用者”。

如果說真正的學習者是“用腦學”,那麼拷貝者就是“用手學”了,往往學的只是手法,學的只是形式,只不過是在簡單複製某種成功的商業模式,並不知為何要學,不知應該學甚麼,不知道是否適合自己,也不知自己真正的問題所在,往往就學成了“橘生淮北則為枳”的結果。與“用腦學”和“用手學”相對應的還有一種叫作“用心學”,是學習的更高境界了,已經可以稱之為“修煉”了。

實踐者 思考者 特徵 設計者 使用者
原創系列 創新思考者 用心 系統設計者 初始實踐者
非原創――學習 學習思考者 用腦 諮詢設計者 一般使用者
非原創――拷貝   用手 簡單複製者 低效使用者
我們將這些不同角色列表歸納一下。從最廣義上講,這個表格所包括的都是商業模式的“實踐者”。這個“實踐者”與“旁觀者”是完全不同的角度,旁觀者的研究也永遠不能代替原創者的思考,旁觀者的描述永遠不能代替原創者的設計,所以我們沒有把理論研究者這個“旁觀者”包括在表內。中國絕大多數的企業都是商業模式的使用者,都是用戶,並不是系統的開發者、設計者。他們只是這個表中的“一般使用者”或者“簡單複製者”,所以在對商業模式的認識上、在商業模式創新的認識上不可避免的缺失了很多東西。
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