作者: 小岩
【網2010年10月22日】
五、老闆文化與職業經理人特徵的續論
這是我們在《8020法則》前文沒有討論完的話題。我們知道，無論是老闆文化還是職業經理人文化都屬於企業8020法則中的20人群，都是屬於企業中說了算的那群人，所以他們對企業而言非常重要。但是由於兩者背景不同、利益點不同、思維方式不同，他們兩者還是有很大區別的。了解他們各自的不同特性，所謂的需求精準性，對於我們展開有效溝通很有幫助，所以我們需要重點分析一下。
1、無限責任與有限責任
我們知道，老闆文化屬於無限責任型，生意是自己的，身家性命全都壓上了，甚至未來的一切也都壓上了，所以一旦生意有失，機會成本太高。不僅如此，用馬斯洛的觀點看，老闆會把他公司的經營的成敗看做是他個人自我實現的一部分。那裡有他的夢想，有他的追求。因此老闆既是生意的管理者，又是生意的擁有者，又是夢想與信念的追求者，所以他是一個“全活人”，他有無限責任，他沒有退路可言。因此對於老闆而言，名譽與實際利益往往是一回事，所以往往在實際利益受到威脅的時候，老闆們也就顧不上甚麼“面子”了，“裡子”更重要，該求人時且求人，所以他們會不顧一切。如果生意失敗了，那麼他們就甚麼都沒有了，所以就會跳樓的跳樓，上吊的上吊，一切都沒了嘛！而職業經理人事業失敗時只會跳槽，恐怕不會跳樓。從馬斯洛的需求心理層級上講，企業對於老闆而言意味着從基本需求到自我實現的許多層級，而對於某位職業經理人而言，企業對於他而言可能只是滿足某個特定層級的需求而已，並不是他人生需求的全部。一般而言，職業經理人往往是基於物質需求或者發展需求而為老闆工作，按酬付勞，其社會需求或者自我實現往往在工作之餘得到滿足，而不是與工作混為一談。
因為職業經理人與老闆不同，他是有限責任，他只是管理者，而且是被雇來替別人看管生意的，是間接責任人，他不是擁有者，他沒有必要紮根，他沒有必要一棵樹上弔死，他是人挪活樹挪死。職業經理人可以非常敬業，這事關名聲，事關未來，所以職業經理人可能比老闆更注重做事情的聲譽，而且他們會把事實與虛名分開。虛名對自己而言並不虛，那是實實在在的，畢竟聲譽是自己的，生意是別人的，留得青山在不怕沒柴燒。所以對職業經理人而言，他的工作（也就是被人請來所做的管理工作）並不等於一切，因此不能把自己甚麼都壓上，所以他們凡事不能陷的那麼深，也就是不要“入事”太深，因為他們還得隨時拔腿走呢，還有自己一步一步的人生規劃呢，所以一定要退的出來，所以職業經理人們凡事想的比較開，不會去跳樓，該睡覺睡覺，該度假度假。因此職業經理人他們凡事要分清，而且必須分清。你的（老闆的或公司的）是你的，我的是我的，“上帝的歸上帝，凱撒的歸凱撒”是他們奉行的原則，他們遵循實證科學“拆分”的法統，千萬別都混在一起，千萬別把自己陷進去。最好是嚴格的“不干涉主義”。切不要因事而壞名，那就不值得了。有這種強烈思維的職業經理人甚至在生活上跟朋友吃飯時都要甚麼AA制，結婚時都要簽婚前財產協議的。
職業經理人的有限責任還表現為責任具有清晰的選擇性。分工清晰，合同清晰，按勞付酬，甚麼應該他做，甚麼不該他做，甚麼話該說，甚麼話不該說，多說一句絕對是多餘。所以職業經理人無論做甚麼都是以專業知識為界，以雇傭合同為界，以工資薪酬為界，一定要劃清界限，分清份內與份外，所以職業經理人不會甚麼都管，他們不會四處插手，他們也沒有“票友”的興緻。因此職業經理人在非專業的溝通上，也就是在人際關係的溝通方面意願並不高，不關我的事嘛！但是他們也不會因事（因為老闆的事）而得罪人，他們可能很客氣，但他們不會與你深交。人際關係上比較淡是職業經理人溝通交往的特徵。而老闆文化，一旦與你交了，可能與的你交情會很深，因為在生意上你一定對他有幫助，他離不開你了，有求於你。
2、做人與做事
因為界限清晰，責任清晰，所以職業經理人要求做工作的業務流程也要清晰，而老闆文化往往就是要凡事不清晰，凡事要打破各種界限，所以職業經理人往往更適應於各種管理制度比較健全的成熟公司，而不適應那種老闆就等於制度的新興公司。也就是說，職業經理人更信任制度而不信任老闆。也就是說，職業經理人更喜歡或更適合於一種“法制”的公司而不適合“人制”的公司。他們不喜歡那種以人代法、朝令夕改的老闆文化。朝令夕改意味着事先說清了也沒用，我可以不認賬。另外，如果沒有健全的業務流程和規則制度的保證，那麼職業經理人做事時可能就無法避免與別人打架，但職業經理人確實不願意因為做事而得罪人，所以職業經理人還是比較適合服務於成熟企業。而新興民營公司，即便是高薪，也可能成為職業經理人的“雞肋”。總之，老闆文化是一種“人文化”、“人際關係文化”，而職業經理人是一種“事文化”、一種“業務流程文化”。因此這些人際關係往往成為職業經理人在新興企業工作中的困惑。因為新興企業，特別是新興民營企業，往往是業務流程不健全，所以避免不了做事傷和氣。也因此，在新興企業中，溝通很重要。這不僅是人際關係的需要，更是工作本身的需要，因為業務流程不健全，所以就需要相關當事人通過溝通來解決事件衝突，並由此為契機來建立和完善企業的業務流程。所以新興企業的發展不僅表現為公司對外業務的拓展上，也表現在內部制度的建設上，但是大多數新興企業往往兩隻眼都是向外看，在機會主義時代兩隻眼睛恐怕還看不過來呢，哪裡再會一隻眼睛向外看，同時一隻眼睛向內看呢，因為機會主義時代是外部導向嘛！
新興企業有這種人際溝通的需要，而且在業務上展開溝通，還可以建立一種人格信任與人格魅力，這些恰恰是老闆文化重要的素質，老闆文化重視“人”嘛！老闆文化以個人魅力為基礎，而不是以專業能力為基礎，而這些往往也是專業經理人所缺乏的。
可以說，職業經理人文化追求制度至上的原則，屬於“法制”，只認制度，不認人。就如同當年的西漢朝周亞夫帶兵不認漢文帝一樣。但是過份的制度至上，在體制僵化之後，往往會走向官僚和低效。而老闆文化屬於人在法之上，是“人制”，老闆往往會帶頭破壞制度。對於老闆而言，制度往往如同虛設，如此才會有朝令夕改。
職業經理人奉行的是一種“分”的文化，所以“人”要與“事”分離，人是人，事是事。事是現在的，人卻是關乎自己未來的，所以人比事重要，要以人為重，以自己的發展為重。所以職業經理人不會為事犧牲一切，只能是對事的有限投入，畢竟是被雇來的，“事”只是一種間接責任，自己的發展才是實實在在的。
另外，老闆文化屬於“全才型”，並以個人魅力為基礎，老闆因此善於“全方位”的溝通，同時也是一種開放式溝通。而專業經理人屬於“專才型”，以專業知識為基礎，是有選擇性的，所以專業經理人的溝通屬於約束式的或閉合式的。
也就是說，老闆文化的溝通是一種個人魅力式的溝通，成功的老闆需要理解人，因此老闆文化是關於“人”的。而專業經理人文化所關注的溝通是一種專業知識型的溝通，是以能力為基礎的，屬於能力型，是關於“事”的。
老闆文化與職業經理人文化都有對人不信任的一面，但是表現各自不同。老闆對別人不信任，所以凡事都要事必躬親、事事過問。職業經理人對人不信任，所以希望強調健全企業的規章制度。另外，職業經理人是表面和善，表面客氣，溝通不深交，不交心。專業知識有甚麼交心的？老闆文化雖然也是對別人不信任，但是一旦信任了就好溝通了。
另外，老闆們屬於“決策型”角色，他們喜歡指令性工作，不一定以理服人，並且他們多數屬於情感型或激情型。稻盛和夫先生稱之為“點燃型”。而職業經理人屬於“管理型”角色，同時屬於邏輯型或嚴謹型或者冷酷型，喜歡使用各種制度卡人，不講情面。稻盛和夫先生稱之為“不燃型”。另外，老闆文化雖然強調現實效率，但是具有老闆文化的人往往抱有某種理想，具有理想主義傾向，有一種理想或夢想的追求，無論理想遠大與否。而職業經理人是不會將個人理想混雜於工作中的。但是職業經理人的專業特性往往會是一種完美主義者，做事一絲不苟、精益求精，甚至有時完全違背效率原則。
3、工作與生活
老闆文化的無限責任還表現在他們沒有工作與生活之分上，他們沒有甚麼業餘時間與業餘愛好的概念，他們無限忙碌，他們也沒有那種放下心來傾聽的心境。一般老闆們以利益為餌，無錢不聽，與利益無關則不感興趣。這對他們的溝通而言絕對是一種障礙。他們太商業，他們已經成為現代商業“快餐文化”的犧牲品。他們忘記了人生的真正意義，甚至忘卻了品味人生。正如很多修煉文化所講，富人修煉難，就像駱駝穿針眼。而且他們這種對利益的追逐和以事業成功作為判別事物或英雄的標準，往往成為他們與人溝通或人生升華的障礙。除非他們在人生某個階段經歷過一些挫折。否則，如果個人事業太順利了（只不過是前世積的德而已），他們就會認為自己太有本事了，自己想要甚麼就要甚麼，凡事只是事在人為，因此他們就更不相信命運，就更不相信有神的存在。所以黨文化就在這一點上大做文章，說甚麼有信仰的人都是人生失敗的人，等等。
職業經理人文化是有工作時間和業餘生活之分的，所以職業經理人他們可以有許多業餘愛好，而這些愛好往往是他們人生的目的或陶醉。對於職業經理人們而言，工作只是為了賺取這種生活方式的一種物質手段而已，工作只是為了滿足他們的物質需求、安全需求或發展需求而已，與人生追求或人生理想無關。職業經理人他們很清楚這一點。而對於老闆文化而言，工作本身就是生活的一部分，甚至成為他生活的全部，他連做夢都在物質利益之中。
另外，我們知道，專業知識往往是職業經理人與非專業人士溝通的障礙。那麼現在好了，職業經理人的人生包括了兩部分，一部分是工作，另一部分是業餘生活。在工作方面，職業經理人的專業知識會成為人際間溝通的障礙，但是他們業餘生活部分卻沒有這個障礙，他們的業餘愛好恰恰是與人溝通的橋樑。但是業餘可能不業餘，那是他們生活的情趣點。這種共同的興趣點可以形成現代的所謂的“圈子文化”。這就是馬斯洛所說的“社會需求”。作為職業經理人而言，他們中的有些人會追求自我實現，而有些人的追求還達不到這個需求層次。也就是說，即便是職業經理人們相互的專業不同，如果興趣愛好相同，那麼在人際溝通上也會有說不完的話。所謂“人逢知己千杯少”嘛！所以當與職業經理人溝通或者與專業人士交流時，如果您是一位非專業人士，那您一定要找到對方興趣愛好所在，一定要想辦法融入他的圈子，成為他們的“千杯少”。
4、人制與法制
當企業規模比較小的時候，企業往往都是一種老闆文化，無論東西方可能都是如此，都是一種扁平化的老闆親力親為。形象的說，當企業規模超過老闆的管控能力時，就像用手拿一個球一樣。如果企業規模是一個兵乓球，那麼你的一隻手就能攥過來，完全沒有空檔。當它變成高爾夫球或壘球的時候，你一隻手也還能拿的住，但是已經出現了些許你掌控不到的空檔了。如果企業規模大到像足球那麼一樣，你一隻手就很難拿起來了。這時就要像保齡球一樣，你必須有一個把手才能把球拿起來。拿雖然拿起來來了，但是你卻避免不了有許多觸及不到的地方。這就如同企業做大了之後，老闆採用親力親為的管理方式，公司管理會有許多你觸及不到的地方，叫做管理真空。所以當企業的規模做大以後，老闆的親力親為就管理不過來了，所以我們說老闆文化雖然管理效率高，但是它有管理規模的極限，不可能無限制的擴大，那麼這個時候應該怎麼辦呢？顯然，東西方管理走了兩種完全不同的方式。西方的方式是，如果一個人管理不過來了，那麼我們就用制度來管。制度就如同老闆那隻延長的手指，使管理制度成為一張網，把足球放進去。因此西方還是一種“秩序論”的思維，也就是建立一種制度，用制度代替人，用“法制”代替“人制”。這個時候，根據制度思維，老闆最好從管理事物中退出去，企業變成徹底的“法制”，變成徹底的網兜，不再用那隻手再拿着那個網兜了。這就是西方的企業管理方式。
那麼東方的思維是甚麼方式呢？東方可以以日本的稻盛的經營思想為例，當一個老闆的管理遇到極限時 怎麼辦呢？他走了與西方完全不一樣的一條路。稻盛先生想，我能不能像孫悟空一樣，在這時拔下一把毫毛用嘴一吹，一下變出一堆小孫悟空，替我來看管這些擴大了的業務，所以稻盛先生創建了叫阿米巴的小集體經營核算制。也就是將眾多的阿米巴長以至全體員工都發展成為老闆（共同經營者）。區別於以往東方狹義的家族主義企業，稻盛先生搞的是大家族主義，是一種全員參與經營和利他主義的經營方式。這是一種“人制”的擴大版。有人說稻盛先生搞的是大鍋飯。其實不是，它是一種小鍋飯，是小集體核算制，而且是通過做小而做大，而不是西方那種做大做強的數量規模法。
如果說西方模式是秩序論、制度論和客體論，與西方宇宙觀的機械論有關，與對“人性”不信任的“原罪論”有關的話，那麼稻盛先生所開創的就是具有東方風格的經營方式，它是意志論、主體論的，與東方“教化論”的“性本善”有關，更看重“人性”和“人性”正向的經營與激勵。這是一種信任論，超越了狹義利己主義對人的不信任。這就是我們前面提到的Y理論或者Z理論中的假設。
另外，與西方“秩序論”有關的是“運動論”，人類行為被看成是一種運動或者某種動態機能，而運動的意義並不在於過程而是必須產生一種物質結果，結果要改變世界，要不然你亂動個啥。這就是西方管理（特別是美國管理）所追求的“客觀成果主義”。這是一種外在的方式，與實證科學“旁觀者”的立場和思維一致，與行為心理學的方式一致。而東方主義是一種“主觀體驗論”，屬於過程創造價值，而不是結果創造價值，比如稻盛先生所倡導的勞動觀，勞動是一種人生的磨練或人生的修煉，不能逃避。而體驗更側重是一種主觀感覺並非客觀成果。而且，更重要的是體驗在於改變自己，改變自己的知識，改變自己的道德，改變自己的心性。所以為了感覺這種體驗與磨練的意義，稻盛先生強調要“付出不亞於任何人的努力”。而過份的成果主義往往會使沒有心性標準的人不擇手段的做事，或者使用權謀詭詐之術。所以概括的說，東方經營思想追求主觀體驗，而西方管理注重客觀成果。
另外，因為西方成果主義是建立在秩序論的基礎之上，所以不會有過程中的不擇手段，但是當代中國人，既沒有稻盛先生倡導的那種精神標準，又沒有西方那種對秩序的尊崇，所以東方的學不了，西方的學不會，剩下的就是道德敗壞後的物質成果主義，就剩下過程中的不擇手段了，因為物質主義沒有價值觀取向。
稻盛先生的東方經營思維中的這種主觀體驗以及過程創造價值的思想與馬斯洛的精神需求和“巔峰體驗”就有某種關聯了。不知道大家注意到沒有，我們在以上分析東西方不同企業思想時，對於西方，我們使用了“管理”一詞，而對於東方我們使用了“經營”一詞。“管理”強調管理“事務”，是“事”，與“法制”有關。“經營”強調經營“人心”，是“人”，與“人制”有關。所謂“法理人心”，可以作為東西方企業思維差異的一種概括。關於西方企業管理思想與東方企業經營思想的其它不同點，我們會在日後的文章中再詳盡的討論。
另外，因為老闆文化注重事情的整體效益，所以對做過老闆的人而言，事情是圓的，要顧及到事情的方方面面，不可能只顧及一點；而對於職業經理人只是關心把份內的分工之事做好，不需要考慮其它不相干的（往往是與己不相干，而不一定與事情不相干），所以職業經理人做的事情就顯得很銳利、很sharp，很有稜角。
5、專才major與通才general
我們知道，職業經理人的能力是基於專業知識和專業分工，是對“越來越少的事情知道的越來越多”，是一種“窄而深”的知識結構，很專業、很major；而老闆文化恰恰相反，不是基於分工知識，而是基於綜合知識或綜合性的個人魅力，是對“更多的事情知道的較少”的一種知識結構，是一種“寬而淺”的結構，很廣泛、很general。
這裡，我需要引用一下軍隊的軍銜制度做一個說明，會加深我們對老闆文化與職業經理人文化不同特徵的理解。其實現代西方公司管理制度主要是從軍隊管理制度學來的，比如公司英文是company，軍隊的基本單位“連”也叫company。那麼company的本意是甚麼呢？是“夥伴”的意思。那麼引深意思是甚麼呢？就是說人群在一定規模以內，成員之間可以相互之間充分溝通和了解，彼此之間可以成為“夥伴”。如果群體規模超過一定界限，那麼成員之間就無法達到充分的溝通和了解，也就無法形成一種“夥伴關係”。那麼這種可以形成“夥伴關係”的最大規模是多大呢？這就是軍隊中company的本意，就是一個“連”，大概150人左右，這是“夥伴關係”的人群上限。因為在軍隊中這種“夥伴關係”非常重要，同生共死嘛！把自己的生命都可以互相託付。中國老話還講上陣親兄弟打仗父子兵嘛！項羽所倚仗的江東子弟兵，或曾國藩所用的湘軍同鄉軍也是這個意思，也就是關於一個群體的精神凝聚力。從這種“夥伴關”繫上講，稻盛先生所開創的東方“經營思想”也許比現代西方的企業“管理思想”更接近於company的本意。
我們再說一下軍隊的軍銜制。我們知道軍官有三個級別，尉官、校官和將官。尉官的最初級比如海軍少尉英文是ensign，相當於公司中的中層經理。甚麼意思呢？sign在英文中有“簽字”的意思。en-是一個動詞詞頭，就是“使”的意思，所以ensign就是可以簽字了，也就是最初級的可以負點責任的人，就相當於公司中的中層經理或者業務主管，可以負點責任了，可以簽字了，你與普通員工已經不同了。
那麼校官是甚麼呢？校官英文是major（少校）。Major還有一個意思，就是大學的專業的意思，這不是跟職業經理人的專業分工一樣了嘛！所以專業經理人相當於校官。
那麼將官是甚麼呢？將官英文是general。general英文的另外意思就是“一般的, 普通的, 綜合的, 概括的, 全面的”意思。也就是說將軍關鍵是綜合能力，不能只懂某個專業，這不就是老闆文化的特徵嘛！所以老闆就相當於將軍，專業經理人相當於校官，前者要很general（很通才）一些，後者要比較major一點（很專才）。
6、主觀願望與客觀能力
那麼回到溝通意義上來分析，從客觀能力上講，老闆是有溝通的客觀能力的，他是一種通才，他有個人魅力，他擅長與人打交道、特別是外人打交道，他知識結構廣闊，他容易與別人找到溝通的共同點，這些都是客觀上講，這是從溝通的可能性方面講。但是從主觀願望上進，也就是從溝通的必要性上講，老闆文化高高在上，垂直的層級差異往往形成上下級之間的溝通障礙，所以老闆們往往認為沒有與下屬溝通的必要性，也就是他們沒有溝通的需求。相反，對於職業經理人文化而言，在溝通的必要性或主觀願望上，與同事們或其他經理人之間的溝通是絕對必要的，因為他們在業務上是不完整的，他們必須依賴其它專業才能一起構成業務的“全流程”。但是職業經理人的專業壁壘恰恰成為他們與他人的溝通障礙。也就是他們缺少人際溝通的客觀能力。
因此，我們在促成有效溝通方面看到有兩方面的力，我們在這裡也借用了“力”這個概念。一個是引力，促成溝通；一個是斥力，障礙溝通。對於老闆文化而言，客觀能力是引力，主觀願望是斥力。對於職業經理人文化則恰恰相反，主觀願望是引力，客觀能力是斥力。於是乎，要想達成有效溝通，老闆們就要想辦法強化他們的主觀願望，特別是應該學會打破上下級之間的層級障礙，也就是要使自己變的“矮”一些，“大眾”一些，“貧民”一些，職業經理們就應該增進他們的溝通能力。盡量避免有意無意使用專業壁壘，包括專業術語，也就是使自己變的“俗”一些，也是“大眾”一些，“江湖”一些。
也就是說，對於老闆文化而言，溝通存在着某種心理障礙，是“願不願”的問題，或者“想不想”的問題。這就與馬斯洛的需求理論關係極大，屬於“人性”發展或“人格”完善。而對於職業經理人而言，溝通存在着某種知識障礙，屬於“能不能”的問題，或者“會不會”的問題。這屬於一種“發展需求”，是職業經理所“缺失性”的需求。
7、相關的信息傳播規律
另外，從信息傳播的角度，我們知道，老闆文化屬於“單一頭腦”的信息並聯加工結構，信息加工屬於“內加工”，各信息鏈之間沒有相關性，所以信息的保真度要好一些，不太會主觀扭曲信息。而職業經理人則屬於“多個頭腦”的信息加工結構，信息加工屬於“外加工”，有信息扭曲的動力，容易出現信息扭曲放大效益，所以信息失真度高。而且還有不同頭腦介質之間的轉換扭曲問題，因為人們只會記住或傳遞那些自己理解的部分，這個機理我們會在日後《信息的力量》一文中再詳細的討論。
也許正是基於老闆文化的“完整性”和“內在化”特徵，老闆們才更注重追求個人實現與內心世界的建設，有比較有社會的、精神化的追求。相反，由於職業經理人工作的“依賴性”與“外在性”，職業經理們才更注重維護自己的聲譽和社會圈子。這是他們社會需求的表現。他們更屬於一種社會人，而不是老闆那種自我追求的人。
另外，信息在傳播過程中有一種自我衰減的屬性，我們將在《信息的力量》一文中着重分析信息的這些傳播屬性，也包括信息在跨越不同傳播介質時的扭曲機制。我們這裡只是簡單的使用一下相關的結論而已。我們知道，在老闆的“單一頭腦”中，也就是在信息傳播的“單一介質”中，有一種對信息衰減和扭曲的自動克服或矯正機制，所以針對信息扭曲而言，這種在“單一頭腦”的“信息並連結構”和“自我校正機制”就保證了上面所說的信息保真度。另一方面，也是由於這個“信息並連結構”的原因，在“單一頭腦”還存在着對信息衰減的克服能力，這很像手機信號發射的“基站”的作用，是對有用信號進行隔段加強，信號加強基站所對應的那個信號衛星就是那個被各段流程共用的“單一頭腦”。這種“單一頭腦”與業務“全流程”的關係很像地面站點與通訊衛星的關係，因此有效信息不容易被衰減、扭曲或喪失。而專業經理人文化恰恰相反，信息是在“多個頭腦”的信息“外部串連結構”中傳播，如果沒有專門的約束或安排，信息在這種多介質（多種不同的專業分工）中傳播時往往會出現信息損失，有時是有意的扭曲或加工，有時是無意的衰減，因為人只能記住或傳播他所理解的，而這種“跨專業”的“全流程”信息傳播，又是以專業分工和專業壁壘為基礎的，後一個專業鏈對前一個專業鏈所提供的信息肯定有理解的不同或理解的喪失，對於那些他不能夠理解的信息他自然就會在信息傳播過程中把它喪失掉，這種逐段的信息喪失必然導致信息在“全流程”過程中的逐漸衰減。
另外，這種“信息衰減”與“信息扭曲”還不一樣。“信息扭曲”往往是有意的、有目的的行為，而“信息衰減”往往是無意的，不可避免的。此外，與“信息衰減”相對應的是“信息放大”，這與“信息扭曲”是一樣的，是有意的，都屬於信息利益化加工的一部分。我在實際工作中發現，從某種產品的設計源頭到業務鏈末端的市場銷售，設計思想會從100%衰減到10%。畢竟人們只能夠記住他理解的那一部分。如果“全流程”跨越了許多不同專業，那麼信息丟失或衰減是避免不了的。針對這種情況，企業的信息化建設就必須有相應的克服機制，就必須有一種基站式的加強機制，比如信息透明化，信息“全流程”共享機制等等。另外，企業還應該注重跨專業培訓和非正式交流空間的建設，包括公司辦公室中座位的安排。中國企業非常不重視這些，座位的安排往往是基於方便管理的考慮，很少有跨部門信息交流的考慮，比如將“設計師文化”的部門與“銷售員文化”的部門混在一起。又比如，國外企業往往有專門的咖啡飲水間，那裡往往是跨部門交流，產生新創意的最好空間。也就是說，一個企業應該設計出對信息衰減的克服機制，而且應該注意使用非正式溝通手段來克服正規的業務“全流程”在信息傳播上的缺失。
也就是說，對於老闆文化，流程+信息，可以表現為“單一頭腦”的“內在化”，因此對於老闆決策而已主要是要求信息的“清晰化”，否則怎麼能看清問題、怎麼能想清問題、怎麼做決策？對於職業經理人文化，要求信息“外在化”，不能只放在某個人的頭腦中或某個人的肚子裡，所以要求信息“透明化”和“共享化”，也就是說職業經理人對信息有一種“固化”和“外在化”要求。但是在許多新興的民營企業裡，我們經常發現這種情況，有用信息（無論是產品信息還是客戶信息或者市場信息、人際關係）往往只裝在某個人的腦袋裡，而不是存放在電腦中，當這個人一離開公司，剩給公司的好像甚麼都沒有了，只有那份簡歷和不愉快的經歷。這也屬於老闆文化延伸出來的所謂“能人文化”，人走茶涼，人走杯空，落的個大地真乾淨，甚麼都沒給公司留下，所以公司就不斷的重新來，不斷的換人，不斷的重新開始，不斷的重複以往的錯誤。所以企業的信息化建設非常重要，它不僅僅是每個人配備一台電腦，或者裝幾台服務器，或者建一個局域網那麼簡單。這種只注重硬件不沉澱思想和知識的方法，其結果就是把電腦變成了每個員工的私人財產，好像與公司無關。我們在《企業修煉》系列文章中還會進一步討論信息固化與知識管理的問題。
8、內交流與外交流
老闆文化的信息處理和使用往往發生在“單一頭腦”中，屬於一種信息的“內交流”，要在老闆的頭腦中反覆演算和模擬。因為是並連嘛，演算和模擬起來會很快，而且不求人，不依賴別人。也因此在公司系統內，老闆與其他人員的溝通交流就會很差。但是另一方面，老闆屬於“全才型”，他可以有個人魅力和個人親和力。如果他願意施展的話，可以成為一種很好的彌補。所以如果老闆今天與哪個員工多說上幾句話，員工往往會非常感恩戴德，會到處炫耀，會興奮好幾天。所以老闆一定要學會施展自己的個人魅力。如果有了這些魅力，為甚麼不去用呢？其實這也是一種“善”的表現，最能贏得人心，往往比多發幾百或幾萬塊錢的效果還大！
而職業經理人需要的是一種“外交流”。如果他們有意識提高他們人際關係的溝通能力的話，他們可能比老闆們做的更好，因為他們比較“貧民化”，他們不苛求於人，他們對別人的壓迫感比較小，他們更“水平”嘛！
當然還有一種最差的情況，就是有些人既抱着老闆文化的心態又以職業經理人自居。於是他們與人交流的心態和能力都很差，既不願也不能，既沒有個人魅力，而且他們還需要在串連的“全流程”的某一段中工作。由於他們不擅長與人交流所以往往會導致“全流程”運轉的堵塞。他們喜歡等待，喜歡別人來找他，或者來求他。這樣才有面子。所以“全流程”往往會無緣無故的拖延或停下來。概括的講，這種人屬於“小”老闆心態 +“假”職業經理人風格。
看似老闆文化，但是只是一個“小”老闆，永遠長不大。老闆文化應該是抓全局、抓實效。而小老闆表現為一種心胸狹小的極端自利的“山頭主義”，抓的是個人小利，不惜損失企業的整體利益與長遠利益。假職業經理人，因為他假嘛，所以他也不會與業務鏈的上下游合作。這種人最麻煩了。如果他很有業務能力的話，如果你非要用他不可的話，那麼你最好不要把他放在“全流程”的中段，那樣他會堵塞這個“全流程”。那你最好把他放在“全流程”的末端。這是指的“部門制”的企業。還一種情況，就是把他放在“事業部”企業的“事業部”去。這種安排可能比較適合於他。但是一定要注意完善信息的“透明化”，因為一旦他有私心，有自己山頭的小九九，那麼他會把自己包裹的很嚴實，因為在自己的地盤嘛，他會成為盜食企業利益的“碩鼠”。
9、心胸多大信息傳遞管道多大
另外說明一點，信息在人群中的傳播實際上就是在人們的頭腦中的傳播，或者在人們的心靈介質上的傳播（中國人不是講“心想”嘛），所以我們說人心才是溝通的真正介質，善心往往可以促成有效的溝通與交流。也就是說，人的心胸的大小就是信息傳播管道的大小，往往能夠決定溝通成功與否，特別對於“垂向溝通”而言，更是如此。也就是說，人心如同一個管道，信息要在裡面穿行。那麼人心尺度的大小就決定人心管道的大小。所以心眼小的人只能放過他心性尺度大小相容的信息，多了，大了，他就放不過去，這也是信息衰減的一個重要原因，有多大的心胸就能過多大的信息。我們指的“小”老闆心態 +“假”職業經理人風格的這種人往往都存在這種小心眼的問題。稻盛先生不是經常講“螃蟹只會挖與它一樣大的洞”嘛，也是強調企業家的心胸問題。稻盛先生講的“無私見真”也是這個道理。
10、並連與串連並不是在一個層級上
請讀者原諒我有時講的話好像有些羅嗦，有些重複。我是想從方方面面立體的說明老闆文化與職業經理人文化的差異，因為這些方面都是我不同時期的切身體悟和思考，我把這些不同時期的思考要點謄寫到了文章上來，所以有的時候就避免不了一些重複，請讀者諒解。
我們知道，老闆文化是一種“單一頭腦”的信息加工特徵。在“單一頭腦”中信息的加工實際上是並連高效的，沒有必要按照外部業務流程的執行順序來進行，也就是說，信息加工沒有必要等待，所以可以事先在頭腦中多次演義和演算，所以事件的成功率比較高、效率比較高。另外老闆文化沒有信息的隔閡、損失、衰減和誤解，另外他的信息處理是“單一頭腦”的思維方式，是按照“長干法則”來進行的，也就是說，短板沒有制約性，所以老闆文化的公司運行效率高。而且從信息溝通的角度上講，“單一頭腦”一定好於“多個頭腦”的溝通，“內溝通”一定好於“外溝通”。
從另一方面講，並連結構好於串連結構，或者說並連結構能夠控制或制約串連結構，或者說“並連制約”高於“串連制約”（串連結構各段的相互制約）的制約力。其實串連結構各段之間應該是一種“合作關係”，而不應該是一種互相制約的關係，這是對專業之“分”的一種反向力。有一“分”，必然有一“合”，這才是“分”的意義，“分”是為了再“合”（但是人們往往忘記了這一點），所以西方管理文化特別強調團隊精神也是這個原因，思想上“分”，而行為上“合”。而中國人的一盤散沙則恰恰相反。中國人在思想上是“合”文化，而行為上是“分”，是有一“合”，必有一“分”。《三國演義》開篇不就是講的“分久必合，合久必分”嘛！但是當今中國人恰恰把自己的傳統精神給丟了，那麼剩下的就只有一盤散沙了。就如同我們前面講過的中國人的“麻將心理”。而西方人在行為上的“合”與“團隊精神”，反而鑄造了他們許多國際上的大公司、跨國公司和世界五百強。而中國許多企業的老闆總習慣於讓水平業務流程各段之間進行相互制約，經理們互相之間形成一種串連關係，形成一種狗咬狗的相互制約。因此許多中國老闆很陶醉於這種“馭人”手法。完全不明白“同等層次沒有制約性”的道理。其出發點還是對人的不信任，不相信這個世界上還有好人存在。結果，制約來制約去，把整個企業的運行效率給制約沒了。
說來說去我還是覺的說的不太清楚。那麼，讓我把“單一頭腦”的內部並連思維機制與“多個頭腦”的外部串連業務流程用下形象的表述出來。
通過這個，我們問題闡述起來就比較容易一些。實際上串連結構屬於一種水平結構，它是在同一個層次當中。通俗的講，就是一個大排行，缺乏立體性和邏輯型，這就往往是職業經理人的業務管控結構，它與事物邏輯或業務邏輯是完全一致的，是關於“事”的，以“事理”為導向。只有前後關係，沒有上下關係。由於是在同一個層次之中，各段互相之間沒有制約性。可是中國企業的老闆總想讓這些職業經理人們互相制約，互相咬，就是我以前講過的狗文化。其實職業經理人他們是處在同一個水平層次上，是不能夠互相制約的，“同等層次沒有制約性”。他們只能夠做加法，他們只能相互合作，他們需要形成一種團隊互助的機制。
而老闆文化的並連思維是一種立體思維，他有高於業務流程的那一端，也就是說，有一個點（單一頭腦）處於水平業務層級之上，所以在這種結構中存在着高於業務層級的制約點。這種高層制約性也是能夠驅動老闆文化的企業業務鏈快速運行的原因之一。可能老闆太習慣於這種制約性思維，所以也希望手下的各個業務段的經理人們相互水平制約，馭人之術嘛！但是這種“狗咬狗”的方式恰恰把企業文化給咬壞了，合作精神都給咬沒了，咬的人人相見為敵。其實老闆文化中的業務段也是一種合作關係，只不過是在同一個頭腦中的合作，不存在不信任或失控的問題。
另外，我們講過，經理們的水平業務流程是依據“短板法則”，而老闆思維是依據“長桿法則”，所以老闆文化更趨於一種“江湖文化”或“英雄主義”文化，更富有冒險精神、探索精神和創新精神，而職業經理人則更趨於謹慎、更趨於保守、更反對變革、更傾向維護既得利益，他們也更喜歡穩定和安全。
另外，當一個企業重新走向成長，從成長走向成熟的過程往往是一個從老闆文化向職業經理人文化轉型和過度的過程，因為一般而言老闆文化有公司“管理”的上限。但是我們發現，稻盛先生的“經營思想”恰恰走了另外一條路，很像前面講過的Z理論，屬於一種擴大了的自我，稻盛先生稱之為利他主義或大家族主義。所以如此看來這種從老闆文化向職業經理人文化的過度也不一定是企業發展的必然之路。
其實即便是職業經理人導向的成熟公司也有“經營”的上限，請注意，這裡是“經營”的上限而不是“管理”的上限，這兩者是有區別的。西方思想更注重“管理”，而稻盛先生更注重“經營”。我們會在《學習稻盛和夫還是學習德魯克》一文中再着重分析兩者的不同。
我們講，即便是職業經理人導向的西方式的、成熟的大企業，他的經營模式也是有上限和相應的生命周期的，所以我們才有不同商業模式的不斷創新問題。有意者可以參看本人《揭示善的力量：談談成功的商業模式――兼論對唯物主義的批判》一文。我這裡想談的是老闆文化和職業經理人文化兩種企業文化的轉型問題。
最糟糕的情況是不成功的轉型，老闆文化的優點也丟了，職業經理人文化的精髓也沒有學到，最後將兩者的一身毛病全學走了。這是最糟糕呢！就如同前面分析過的那種“小”老闆心態 +“假”職業經理人風格就屬於一種最糟糕的結果。
就像生小孩，誰都希望自己的孩子能把父母雙方的優點都繼承了、結合了，誰都不希望孩子把兩人的缺點和毛病都繼承了。當然願望挺好，但是結果能夠真的這樣嗎？我們會在《學習稻盛和夫還是學習德魯克》一文中回答這個問題。簡單的講，就像中西醫結合一樣，或者像中西畫結合一樣，人們的願望倒是挺好，可是實際情況並非如此，也並非人們想象的那麼簡單。我們不是闡述過了，人類有兩種知識來源。如果東西方不同的管理思想或經營思想裡面有神的因素存在，有高層的思想來源，那麼不同神的東西可不是人類想結合就結合的。不是那麼簡單的事情。因為是神規定了人類的生活方式和行為方式，而不是反之。
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本文又到了收筆的時候了。我發現我筆記中關於企業中的“老闆文化”與“職業經理人文化”的分析在貢獻了前文以後還有40餘條，本文也只能對其中的十餘條展開討論（不一定與小標題一一對應）。由於已經超出了本文的字數規模要求，所以我不得不停下筆了，我們只能留待以後文章中再與大家進一步分享了。（全文完）
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