作者: 小岩
【網2010年10月21日】
四、馬斯洛理論對市場、企業和員工的意義 ――動態觀與生命周期
我們還是在商言商，對於馬斯洛理論在動態發展方面的意義，我們做企業的可以從以下三個方面進行闡述。一是從大的市場生命周期的角度；二是從企業本身的生命周期的角度。三是從企業內部不同人的生命周期的角度。如果我們把企業作為我們考察的基點的話，那麼第二個闡述對象就是我們面對的核心繫統。第一個對象就相當於企業的外部環境，第三個對象就相當於構成企業這個人群結構的內部要素。所以我們以下從外到內進行三個層面的馬斯洛理論動態意義的闡述。
1、關於市場的生命周期――從產品導向到客戶導向
有一個諮詢師朋友今天問到我，中國經濟在過去的十年中表現為一個迅速膨脹的立陡式的上升增長曲線，那麼這種單邊式的增長曲線對於塑造當代中國人的性格、心理與思維有甚麼作用呢？要回答這個問題，我們就必須從馬斯洛的需求理論說起，特別是馬斯洛需求層級的底層需求說起。
這裡涉及到一個「需要與需求相背離」的概念，也涉及到我們以前講過的機會主義、外部化externality、新興市場與成熟市場的概念。也涉及到本人一貫所認為的，the second is the best（第二次才是最好的）的概念。
我這裡講的「需要與需求相背離」中的「需求」概念與馬斯洛的「需求」概念還有所不同。我這裡指的「需求」是馬斯洛需求層級的低層級，是比較物質化的那一部分（也就是所謂的「缺失性需求」），而我這裡講的「需要」可能對應於馬斯洛需求金字塔中比較高一些的層級，也就是比較精神、比較人本或人性的那些需求層級。
根據我的這種劃分，「需求」是比較物質性的、比較生理性的，主要是由環境或外部條件決定的，屬於你「不得不」做的一種選擇。英文是need。如果英文講need to do something就等於是have to do something，屬於是別人或者外部環境要求你、強迫你必須要做的，也就是由客觀條件決定的一種「需求」。比如，你要去俄羅斯生活，那麼你冬天就必須/必需帶上皮襖或皮大衣，但是如果你要去印度生活，尤其夏天的時候，你就不會帶皮襖。這就是我指的「需求」，比較生理性、比較客觀、比較外部決定。
那麼甚麼是「需要」呢？這就比較心理性一些，比較主觀、比較內部決定。英文是want。I want to do something與I need to do something非常不同。I want to是我自己說了算，屬於我喜歡、我決策。是我內心愿望的一種表達。
對於營銷學而言，我們知道，與客戶「需求」相對應的是產品的「供給」，那麼談到了產品就必須有產品在「價格」與「價值」兩方面的數量衡量。所謂「價值」往往指的是產品客觀、真實的意義，但是產品的「價值」必須在市場上通過產品的「價格」來實現。而「價格」除了與產品的「價值」有關以外，還必須通過供求關係來決定。也就是說某個產品的價值再高，如果沒有人買，也就是沒有「需要」，那麼也不可能賣出一個好的「價格」了。也就是說，一個產品的價格可以與其價值相背離。背離的動力就是供求關係。一般而言，如果長期的看，價值往往是價格波動的中軸線。當產品供不應求時，價格就高一點，高於價值；當產品供大於求的時候，價格就低一點，低於價值。但是長時間來看，價格還是應該回歸價值的。也就是說，產品的價值是客觀性的，而產品的「價格」是供需的產物，與人的「需要」多少有關。
那麼對應的看，與產品「價格」相對應的是客戶的「需要」，都與人的主觀願望素有關或者與供求有關，而與產品「價值」相對應的是客戶的「需求」。就像產品的「價格」可以與「價值」相背離一樣，人們的「需要」與「需求」也可以相背離。但是我告訴大家，人們的購買行為是由產品的「價格」決定的，也就是由客戶的「需要」決定的。
我們在前面講述過三種不同的需求心理的客戶人群，我們在這裡可以使用「需求」與「需要」的概念對這些人群的不同心理進行一下補充分析。對於「理性客戶」而言，他們非常了解自己的客觀「需求」，他們也可以看清產品的客觀「價值」，他們也能夠做主，他們自己說了算。所以他們在購買物品時，他們的主觀「需要」與客觀「需求」比較一致。這就是他們「理性」的表現。他們屬於「需求―價值」導向，屬於「客觀驅動」人群，他們並不適用於以前我們所講過的那種「顧問式銷售」，而是「交易型營銷」的目標客戶。
而衝動型客戶則恰恰相反，他們屬於典型的「需要―價格」導向型，買東西不需要理由。我就是「需要」，想買就買，管它買回家後有用沒有呢。價格高怕甚麼，我就是要找那個花錢的感覺，「只買貴的，不買對的。」他們也不適用那種「顧問式銷售」。這是一種主觀「需要」與客觀「需求」徹底背離的一種購買人群，屬於一種完全的「非理性」的人群，屬於「主觀驅動」人群。
那麼時尚人群呢？時尚人群的最大特徵是模仿別人或者隨眾心理，他們不敢自己做主。為甚麼要買？因為別人都買。為甚麼不買？因為別人都不買。這屬於一種無頭腦型，是80人群的特徵，凡事不是根據自己的客觀需求（理性人群）或者主管願望（衝動人群）。他們完全是一種跟隨心理（比較符合馬斯洛所說的那種社會需求與尊重需求）。他們既看不清自己的「需求」，也看不明白產品的「價值」所在，相比而言，理性人群在這兩方面都看的比較清楚，而衝動人群在這兩個客觀方面都不需要看清楚，但是他很清楚自己的「主觀願望」是甚麼。時尚人群一般最適用「顧問式銷售」，也最容易被別人「忽悠」。這種隨眾式的購買行為在某種意義上講也屬於一種「非理性」，但是不像「衝動型」的那種「非理性」來的那麼強烈。但是從客戶群規模而言，「衝動型客戶」人數比較少，而「時尚人群」卻是「大眾人群」的主體。但是根據8020法則，他們未必是企業利潤的最大貢獻者。
我們講的這種「需要」與「需求」相背離的現象，如果完全換成馬斯洛的語言來講，就是高層的精神需求與低層的物質需求相背離的一種現象。如果再跳出來一步講，就是人的內部心理與外部行為相背離的現象。這也是從另一個方面驗證了我們前面所說的論述，也就是物質性需求與精神需求沒有必然的聯繫。
那麼讓我們還是回到前面那個問題，單邊市場上升的機會主義階段對當今中國人的思維、心理和性格會有甚麼影響呢？我們介紹過了「需要」與「需求」背離的概念後，我們就可以分析這個問題了。
讓我們接下來首先談一談新興市場與成熟市場的區分問題。拋開價值觀取向不談，我們講，中國當代仍然是處於一個市場化的初期階段，與歐美幾百年所形成的成熟的市場經濟不可同日而語。國際經濟上不是稱為新興經濟國家嘛！那麼新興市場與成熟市場有甚麼差別呢？首先就是經濟發展周期的「不完整性」，因為新興市場還沒有經歷過市場發展的完整周期。中國老話講：「沒吃過豬肉，還沒見過豬跑嗎？！」新興市場確實既沒有吃過豬肉，也沒見過豬跑。所以才敢於講出來一些無知的話來，比如「中國再這樣發展三十年」等論調，完全是發高燒、中暑後再希望用百米速度跑馬拉松的豪氣，又比如「某某年趕超美國」，等等等等。
那麼新興市場的主要特徵是甚麼呢？我認為至少應該表現在兩個方面。從供給方來講，新興市場或者叫做不成熟市場，或者叫做市場生命周期的初期階段，往往表現為一個產品導向階段，或者物質性稀缺性階段，很像馬斯洛所定義的「缺失性」的物質需求的滿足階段。隨着市場從不成熟走向成熟，供需雙方的力量對比也會發生一種轉換，市場中的主導力量越來越從產品一方向客戶一方轉變，也就是從「供給」一方向「需求」一方轉變，從物質產品稀缺向產品過剩轉變，從產品單一化向產品多樣化轉變，產品競爭會從差異性向同質化競爭轉變，也同時伴隨着產品從大眾化向個性化的轉變，但是中國企業似乎很不擅長於這種轉變，它們只是擅長從「質性」模仿到「量性」競爭的價格戰，只會在馬斯洛所定義的低層次的物質需求的層次中打轉轉，而不知道如何將產品提升到高層次的需求之中，因為中國人的思想太物質了，不擅長精神領域的創新活動。這種市場導向的轉變就是我們在《揭示善的力量：談談成功的商業模式――兼論對唯物主義的批判》一文中所講述的那種在大的市場生命周期中，企業的商業模式或核心競爭力會逐漸從業務鏈的上游向下游轉移的現象，特別是在中後期會表現為向客戶價值和附加服務方向的轉移，也就是從物向人的轉移，從人的剛性需求向軟性服務需求的轉移。
應該說，從這種市場大的生命周期的特性來看，我們看到了馬斯洛理論動態發展的影子。這還是站在產品一方來看，也就是站在企業一方來看。那麼從客戶一方來講又是甚麼樣子呢？首先對於非成熟市場階段而言，客戶的整體「需求」往往表現為被非理性的購買行為所主導，也就很像我們前面分析過的「時尚人群」的購買行為。也就是說，在市場的初期階段，大眾非理性的隨眾購買行為是一種主導力量，因為別人買所以我要買，或者因為別人不買所以我也不買。比如中國現在的房地產市場就是如此，連大學生都要去買房。又比如中國股市的前一次6000點的高峰時期，連居委會的老太太們都要去買股票，是人就要去養「基」（基金）。也就是說處於這樣一個非成熟的市場階段，大眾的需求行為最容易被商家忽悠，因為物質稀缺嘛！產品供不應求嘛！也就是說，在這個市場階段，人們的購買行為最容易出現「需要」對「需求」的背離，以及「價格」對「價值」的背離。用產品推廣營銷的話講，在這個階段產品推廣的方法最為簡單，簡單到產品發布或者產品廣告就管用，或者那種高舉高打的方法就管用，喊幾句口號就行，因為非理性的人群判斷事物的方法比較簡單，少量信息就管用，甚至道聽途說也管用，小道消息也管用，甚至市場化最初期買彩電還要托關係走後門呢，因為產品還是具有在市場稀缺階段的統治性，產品說了算。
我們以上講的是處於市場非成熟的上升階段的非理性表現。其實處於非成熟市場的第一次下降階段也是如此，也會發生「需要」對「需求」的背離，不過與上升階段供不應求的正向背離不同，在下降階段，「需要」對「需求」的背離表現為一種驚恐萬狀的負向背離。這也是一種隨眾購買的心理，別人都不買，那麼我也不買，也就是常言說的「觀望情緒濃厚」，再看看吧！中國大陸的房地產調控時期就是非常典型的這種狀態。中國股票市場的所謂「追漲殺跌」的「殺跌」也屬於這種情況。
那麼走向成熟市場是一種甚麼樣的「需求」表現呢？也就是越來越趨向前面我們講到的「理性購買」行為，即便是沒有吃過豬肉，也見過豬跑了，已經見識過了市場起起伏伏的「全周期」了，不再會認為市場只會漲不會跌了，不會相信「甚麼再三十年怎麼怎麼樣」這樣的忽悠了，他們已經很冷靜了，不再會被市場短時期的假相所迷惑了，也不再會被廠家高舉高打的吹噓所忽悠了，也不再會隨大流跟着別人走了，他們開始有自己的選擇和自己的認識和判斷了，也就是說他們開始學會自己做主了。這就是一個成熟市場中客戶心理的表現。這時，「需要」就開始回歸「需求」了，「價格」也開始回歸「價值」了，那種背離的波幅也就逐漸變小了，
由此可見，所謂的成熟市場與非成熟市場（新興市場說著好聽一點而已）表現在產品與客戶兩個方面，也就是「供給」和「需求」兩方面。產品方面更趨向一種物的屬性，表現為一種產品稀缺性到過剩的轉變，而客戶一方則主要表現為心理的變化，屬於精神的一面，而非物質的一面。如果從市場的整體而言，我們發現，市場從不成熟到成熟的過程恰恰是市場主導力從產品的物的一方逐漸讓位於客戶精神一方的過程。這種從物質向精神的動態發展也恰恰符合了馬斯洛學說的發現。
還是回到我朋友問的那個問題。這實際上也就是機會主義對當代中國人的影響的問題。我的朋友跟我講，中國經濟高速發展的十年或者二十年恰恰是日本經濟發展失去的十年或二十年。但是中國經濟高速發展的十年並不讓人感到欣慰，恰恰讓人感到擔憂。為甚麼呢？我認為中國經濟高速發展的十年恰恰是迫害正信、道德淪喪的十年。正如我們前面分析的，恰恰是物質與精神相背離的十年。這種背離絕對是一種非理性與短暫的。我們在以前文章中論述過，人世間任何大的事情都有神的安排，那麼神是怎麼安排中國這種經濟發展的呢？大家都熟悉那句話吧：神欲使之滅亡，必先使之瘋狂。當代中國這種脫離精神制約的瘋狂的唯物慾發展的前景到底是甚麼呢？
從馬斯洛的原理講，這種機會主義單邊性的與精神道德相脫離的物質發展，與馬斯洛理論認為通向正向的「人性」完善的發展方向是完全相違背的，更是與馬斯洛晚年認為走向超越自我的「神性」需求相違背的。它完全是一種在加速中國人走向道德淪喪的、深淵式的負向精神訴求的一種可怕的發展，這也是被黨文化破壞中國人信仰缺失與道德缺失後的一種必然結果。這就如同中國無神論下的「麻將文化」一樣，屬於一種「衣食足而思淫慾」的人性敗壞與自我毀滅（而不是自我實現）的發展，是一種完全與「人性」和「神性」相違背的選擇，那麼這種發展剩下了沒有價值取向的物性，也就是唯有剩下「物性」的「唯物性」了。
這種物質與精神違背對於塑造當代中國人的心理會有甚麼後果呢？我不妨給大家列舉一些。首先這種不完全的單邊發展體驗會助長中國人的機會主義情節，助長把偶然當永恆、把短線當長線、把部分經驗當做完整體驗的傾向，也就是我們在《商業模式》一文中提到的那種誓「將錯誤進行到底」的氣概。
另外我們講，機會主義有一種背離自己實際努力的結果放大效應或效果放大效應。用經濟學的術語講，此時的externality（外部性）是屬於正向價值，這種「外部性」的正向價值會疊加在某個人自己努力的工作效果上。也就會產生一種放大某人的客觀能力，放大利益收益的效果。結果是過份誇大自我，更加自以為是，更加自我中心，更加不相信其它力量，更加依賴外部物質手段，更加淹沒精神的力量，更加缺失對信仰與道德的追求，也更加不會為別人考慮，更加缺乏對別人的尊重，更加缺乏團隊與合作精神。所以即便是所謂事業上的成功人士，也往往缺失一種感恩與自省，往往變的更加狂妄自大和目中無上。而且往往會把自己事業的成功只與個人能力聯繫，而缺乏對社會的責任感和回饋感。「成敗論英雄」、「笑貧不笑娼」都是這種過度唯物論的結果。
在人的性格塑造方面上，人們會顯的很浮躁，因為是短線嘛。也容易缺乏耐心與容忍，人們經不起風浪與挫折，因為沒有經歷過經濟的波谷，也不懂的在經濟低谷或人生低谷的時候應該做些甚麼。這種外部利益源和機會主義餡餅還容易助長好逸惡勞和一夜暴富的思想，凡事不想勤勤懇懇，不願意腳踏實地，不願意虛心學習，不能任勞任怨。也缺乏一種創造性與超越性。
這樣的人，會把錢看的很重，會比較利益與世俗，會認為金錢萬能，而且這種人會心胸越來越小。因為不相信有神，只相信自己，只相信個人奮鬥，認為一切成果都是自己創造的，也就不願意與他人分享，不願意做任何的感恩。而且會對生命和「人性」喪失必要和起碼的尊重，也就不擅於與人溝通，不懂的「攻心為上」的道理，因為不尊重人嘛！另外，人們也普遍缺乏必要的禮儀與文明禮貌。凡事只會往前衝，不懂得退讓，不懂得包容，不懂得「退一步海闊天空」的道理，就如同當今中國的路況一樣，人人奮勇向前，堵的個稀里嘩啦！
得之於易，而失之易。他們凡事都不知道珍惜，包括人際關係。因為可以坐等着天上掉餡餅，所以工作上缺乏主動性與上進性，缺乏一種危機意識，也缺乏承擔性和責任感。利益會去爭，責任會躲，沒有韌性，經不起挫折。我父親給我講一個故事，說一天他面試一個大學生，我父親最後問她，你有沒有甚麼缺點，於是那個大學生搖了搖頭說：她從來沒有想過這樣的問題。她說她沒有缺點。這就是當今中國的年輕人、當今的中國人，道德都已經墮落的不能再墮落了，還說自己沒有缺點。言外之意，如果有問題，那一定就是別人的問題。這也是中共處理國際關係的一貫邏輯。
這就是機會主義時代塑造的中國年輕人的重要特徵，他們把不完全當做了完全，把片面當成了全面。如果說過去的二十年對於日本人來說是所謂失去的二十年的話，那只不過失去了一些物質的利益而已。那中國在過去二十年真正的得到了甚麼呀？其實中國人也許失去的更多，因為中國人所失去的並不能用物質價值來衡量，也許中國人失去的才是作為人更本質的東西。中國人得到的物質與失去的精神是不成比例的。所以我的朋友發自內心的感嘆說：「二十年可是整整的一代人呀！（就這樣毀了）」
結合這種機會主義的單邊上升的發展階段的不完整性和片面化的特徵，我經常跟朋友講這樣一個看法，那就是the second is the best（第二次才是最好的）的認識。如果人生或者甚麼事業起起伏伏的如同波峰波谷一樣，我說第一個波峰往往是由外部條件促成的，有許多外部因素或外部力量。這往往是一種機會主義的結果，往往有一種偶然性，屬於一種「命運邏輯」。與其說是你做的，不如是你「被選」來做的，是一種被動語態。而第二個波峰，才屬於主導語態，是你努力的結果，與你自身能力的相關性才多一些，屬於一種「因果邏輯」。不再是機會主義掉餡餅的外部性。所以我講，the second is the best。因此我說，凡事至少應該考慮兩遍，因為第一遍往往是為私為我的，第二遍才可能是為公利他的。中國成語不是講，三思後行嘛，古人講的是三思，還不是我所說的兩遍。
2、對企業的生命周期
以上我們這些分析都是從市場生命周期的角度引出的話題，與馬斯洛需求層級的動態轉換發生了某種理論上的關聯。但是這些關聯需要我們慢慢來品味，不一定一下就看的很清楚。下面我們再從企業的生命周期的角度談一談馬斯洛理論的影響。
企業發展的生命周期，這是一個很大的話題，不是三言兩語能夠說的清的。我的《揭示善的力量：談談成功的商業模式――兼論對唯物主義的批判》講的就是這個話題，用了八萬多字，我的小文《企業的三次發展》實際上也是說的這個問題。我實際上會用三個文章系列討論這個問題，也就是以企業發展的眼光看，我把企業發展劃分為三個大的發展階段，即第一桶金的初始「創業階段」，企業的「成長階段」（以完善管理機制和探索商業模式為標誌）和企業的提升或企業「修煉階段」。這三個大的發展階段與馬斯洛的需求發展周期非常吻合。第一階段，即第一桶金階段，往往以物質性追求為主要目標，具有「外部性」和「機會性」特徵，往往注重解決企業的資源問題，包括融資與技術開發等等。因為以物質需求導向為主，沒有價值觀導向，所以往往第一桶金與企業的「原罪」有關。第二個階段往往是以解決組織的管理效率和運營效率為核心，因為企業做大了嘛，效率問題就出現了。如果說，第一階段屬於企業的「做大」問題，那麼第二階段就屬於企業的「做強」階段。而第三階段是關於企業的「做好」階段或者「做久」階段，解決企業的長久發展問題，不能再以機會主義的短線眼光看發展，這時企業的價值觀就顯得非常重要了。但是企業正確的價值觀體系並不是說在這個第三階段才開始建立，而是說在這個第三階段企業價值觀會顯得非常重要。如果被理解為這個時期才需要建立企業價值觀，那麼就如同許多人理解的馬斯洛的需求理論，只有當物質基本需求滿足之後才能有精神需求、才能有價值觀或靈性需求。這種認識對於企業發展而言也絕對是一種錯誤的認識。我們講，如果一個企業的價值觀取向在第一或第二個階段就是錯誤的，那麼這個第三發展階段就很難再被扭轉過來，就像我們以前講的，它已經是一棵茁壯的歪脖樹了。而實際上，如果一個企業缺乏正確的價值觀，它也不可能走到這個第三發展階段。我在《揭示善的力量：談談成功的商業模式――兼論對唯物主義的批判》一文中已經談到了，如果企業缺乏正確的價值觀、缺乏一種「善的能量」的話，都不可能找到一個正確的商業模式，也就不可能走過第二發展階段。我們講，所謂的企業規劃或企業發展戰略實際上就是研究企業生命周期這些問題的。
以上都是把企業看做是一個系統來講，那麼如果我們從企業發展的業務屬性上來看，也就是從要素主義的角度看，從核心業務要素上看，企業發展的軌跡與馬斯洛的需求理論也很相似。第一階段，屬於飢餓階段，企業要拚命的去找吃的，與別人搶飯碗。這就是企業的資源導向階段，或者叫做企業的硬性發展階段，企業需要各種物質支持，包括資金和現金流，屬於被資源規模所主導的階段。企業最核心的發展目標就是吃飽、別餓死。解決的是基本生存的問題。
第二階段屬於企業已經能夠吃飽飯了，不會再被餓死，但不等於企業不會死。這屬於企業的成長發展階段，以解決效率為核心，也就是要解決企業的管理模式與經營模式或商業模式問題。這個階段極大區別於先前的外部機會主義發展模式，是一種以企業內部結構框架優化為主導的發展階段，目的是建立企業肌體的層次和縱深，或者屬於增加企業這個身體容器的容量階段。也就是說，如果企業在第一階段吸收了許多資源的話，那麼在這個階段，你是否會有效的利用，你能否消化的了。
我們說，如果企業發展的第一階段是解決企業吃飽的問題，否則企業有可能會被餓死，那麼企業的第二發展階段就是解決企業消化能力的問題，否則即便你有許多資源，你也可能因為消化不良而被撐死。這是許多企業不重視的問題，一味的追求做大，最後資源利用效率越來越低，最後被撐死。永樂電器就屬於被撐死的典型，抱着十幾億港元，但是不敢使用，消化不了，離開了上海和江浙地區，在其它地區開一家店就賠一家店，最後只好被國美兼併，因為沒有解決店面盈利的問題，沒有解決企業運營效率的問題。從這個角度來看，大也許並不是一個好現象，企業很可能被大所累，就如同人為名所累一樣。
第三階段在業務上要求有信息管理、知識管理、或know-how等企業深層業務的建設，也包括企業文化、信息透明化、全員參與等方面的建設。這屬於一種層次提升，或者我稱之為一種「微資源」的建設。這種深層建設屬於企業文化與精神的導入，區別於第一階段的資源導入和第二階段的管理導入或模式導入。企業文化的導入時間比較長、見效比較慢，所以中國企業就不願意做了，但是這種企業文化一旦起作用就會非常持久，但是中國企業大多數只想學幾個快速見效的絕招，而不喜歡在心性方面下功夫。一個是因為見效慢，唯利是圖的人們等不急；另一個就是可能與一些企業家自己的價值觀打架。
如果我們從生命模型上來看，我們可以用人體的功能來打個比喻。企業第一階段的發展就相當於人體的嘴，到處找吃的，尋找各種物質性資源或硬性資源等等，相當於馬斯洛的物質需求或生理需求階段。我稱之為一次獲取階段，或者叫粗物質的獲取階段，是一種吃的功能，第二階段相當於人體的脾胃功能，我稱之為一次吸收階段，代表你到底能夠消化多少食物，屬於容量的問題。俗語說，你的胃口有多大。就是這個意思。不是你能吃多少，而是你能裝多少的問題。小孩子往往會出現好吃的吃個死，不好吃的死不吃的現象，或者眼大肚子小的問題。新興企業往往也像小孩一樣，使勁吃資源，不管胃口有多大，不管自己能不能消化，所以資源的使用效率越來越低，也就是消化能力越來越弱。所以我們說沒能解決第一個發展階段的企業是被餓死的。而未能解決第二發展階段問題的企業是被撐死的。企業第二階段的管理機制、運營機制、商業模式就相似於人體的脾胃功能，其中胃的功能是管容量的，脾的功能是管運化的。這個階段往往對應於馬斯洛需求的第二階段，也就是發展需求。那麼企業的第三階段或者三次發展是幹甚麼的呢？第三階段就相當於人體中肝和腎的功能，屬於精密吸收，是把已經消化了東西再吸收一遍，我稱之為企業肌體的二次吸收，是第二次攝取，可以生成人體的「精」的東西，比如人體的造血功能。企業的精細化管理、知識化管理、企業文化的建設就屬於這個層次。屬於企業軟性資源的開發，對應於馬斯洛需求的精神需求、社會需求、文化需求或者直到自我實現的高層需求階段，也就是建立企業自身特性的階段，不再是第一階段的那種物質規模型，也不再是第二階段的效率型或容量型，而是第三階段的特色型或者個性說。第三階段往往是最難被外人模仿的，每個企業都必須走出一條自己的路，這屬於企業個體的自我實現階段。
也就是說，企業處在不同的發展階段所面臨的問題和主要任務是不一樣的，也就是企業運作的主導因素不同，也就是企業的核心競爭力不同。我們前面不是講過嘛，隨着市場大周期的進程，企業的核心競爭力會逐漸向產業鏈或業務鏈的下游轉移。也是講的這個道理。
講到人體功能了，那麼我這裡就為大家提一下中國傳統中醫中的「十二當令」。這與馬斯洛需求層級理論很相似，也是一種動態發展規律，只不過不是簡單線性單方向的發展，而是一種循環周期性的發展規律，也可以應用在企業發展的生命周期的研究上，所以寫出來與大家分享一下。
前一陣，中國大陸國學熱，電視台或社會論壇也大肆宣講中醫的東西、《黃帝內經》的東西，但是真正幾個人能領悟、能聽懂就不得而知了。傳統文化也成了一種時尚，一幫哄，總是像中共搞運動，自己的頭腦都沒有了，這也是不成熟市場的明顯特徵。
那麼甚麼是「十二當令」呢？我們知道，中醫講究人體的經絡說。所謂大脈為經，小脈為絡。而在大脈中，又分為「正經十二脈」和「奇經八脈」。對應於企業肌體而言，「正經」就相當於企業的各個職能部門，而「奇經」就相當於企業的支持系統，是連接各個職能部門並產生系統功能大於部分之和的關鍵。而「奇經八脈」中最重要的兩條就是中國人耳熟能詳的「任督二脈」。許多武俠小說中把打通「任督二脈」說的很玄，好像是多麼了不起的功夫。其實打通「任督二脈」甚麼也不是，只是祛病健身的東西，連真正煉功的初級層次都談不上。我們在《企業修煉》的系列文章中會着重討論這些東西，比如甚麼是企業的大脈，企業如何通小周天的問題，如何通大周天的問題，等等。我們這裡只是埋下一個伏筆。
那麼甚麼是「十二當令」呢？「十二當令」與人體的職能部門，也就是與人體的臟器相對應的，也就是對應於「正經十二脈」。那麼甚麼是人體的「正經十二脈」呢？「正經十二脈」包括所謂的膽經、肝經、肺經、大腸經、胃經、脾經、心經、小腸經、膀胱經、腎經、心包經和三焦經。一共是十二個「正經」。
那麼甚麼叫做「十二當令」呢？中國古人講究十二時辰，也就是將一天的時間劃分為十二份，每兩個小時是一個時辰。「十二當令」就是說每一個時辰由每一個人體器官去值日，也就是由某一個人體的「正經」去管理人體，十二個「正經」輪番管理人體一天，每一個時辰由一個人體的器官當司令。這就是所謂的當令，當司令、當班的意思。這不就與我們前面說到的「企業處於不同的發展階段核心競爭力不同」完全是一個道理。由於「十二當令」把時間與管理責任劃分的更加詳細，所以對我們做企業管理的還是有些啟發的。
那麼先讓我們談談「十二正經」是如何「十二當令」的。是這樣排列的或者輪班的。子時（23點―1點）膽經當令，丑時（1點―3點）肝經當令，寅時（3點―5點）肺經當令，卯時（5點―7點）大腸經當令，辰時（7點―9點）胃經當令，巳時（9點―11點）脾經當令，午時（11點―13點）心經當令，未時（13點―15點）小腸經當令，申時（15點―17點）膀胱經當令，酉時（17點―19點）是腎經當令，戌時（19點―21點）是心包經當令，亥時（21點―23點）是三焦經當令，就這「十二當令」。
如果我們把一天當做是企業的一個完整發展周期或生命周期來看，那麼人體「十二當令」會給我們企業管理一些甚麼啟示呢？首先中醫非常講睡好「子午覺」的重要性，這代表企業兩次重要發展階段的準備時期。子時是半夜，要睡好覺，要養好物質身體，這就相當於企業第一桶金的第一次發展階段，一定要獲得物質資源的支撐。而午覺是心經當令之時，所以午覺是「養心」的，與子覺的「養體」不同。我們知道，中國古代講心想，心與人的思維相通，與人的精神相通。所以對於企業，「午時」就相當於企業的第三次發展，必須解決企業價值觀的問題，解決企業心性的問題。所以企業第三次發展屬於心性的提升，屬於企業修煉的範疇。
回到企業創業的第一階段。這是一個典型的機會主義時期，也叫江湖時代。許多事情還看不清，各種遊戲規則也不清晰，所以企業發展在某種程度上依靠的是企業家的膽識。這是一種英雄主義的長桿法則時代，所以「子時」、「丑時」是膽經當令和肝經當令。勇氣與氣魄是成功的關鍵。但是光有氣魄還不行，你必須有某種前瞻性，你必須能夠看到未來，你不能按照陳舊的思維想問題，你必須敏銳的察覺或呼吸到新鮮的氣息、能夠呼吸到新鮮空氣。所以接下來是「寅時」的肺經當令，能夠呼吸新鮮空氣。
另外，我們知道企業發展的第一階段主要是獲取物質資源，那麼你要想裝入新的東西，你就必須清空你的肚子，準備好你的容器，這就是人一早上起來大腸經當令，先去跑廁所。清空了肚子以後，就應該是胃經當令，該吃東西了。這實際上就對應於企業第一發展階段的完成。
接下來的企業第二發展階段也很重要。光吃東西也不行呀，你必須有消化能力，有資源的運作效率。這就是脾經當令，講究一種運化能力。
有人經常把事物的大發展比喻為早上八、九點的太陽。那麼八、九點是甚麼時候呀？其實八、九點鐘就是人的脾胃當令的時候。所以企業大發展的時候，脾胃一定要好。否則就會出現企業被撐死的結果。
接下來就進入中午心經當令的階段，這就是企業第三發展階段的開始，講心，講心性，講企業價值觀。接下來的小腸經、膀胱經和腎經都屬於一種二次精細化的再吸收階段。
再接下來是心包經和三焦經。這兩個臟器對於西醫的人體是沒有的，但是對於企業發展卻非常重要。我們講，對於心經當令的那個心，往往指的是那個企業領袖或者企業老闆，並不包括企業領袖身邊的那些企業高層主管，他們有可能只是隨從企業領袖的意願，但是他們還沒有把企業領袖的價值觀和企業文化轉化為他們也主動認可的文化。這種將企業領袖身邊的其他人也轉變心態的功能就屬於心包經的功能，是屬於把企業領袖、把企業心臟包起來的那些人，也就是企業高管。這就是心包經。
那麼三焦經是甚麼呢？三焦經就是享受成果的意義。企業不能只幹活，不與大家分享成果吧。比如年底的獎金，企業的分紅，管理層或全體員工持股，都屬於這個範疇。這是一個企業大的生命周期的結尾階段。這是一個完美的句號，如此人們才能歡天喜地的進入下一個周期，進入新的一天。大家知道，三焦經當令是「亥時」，亥在十二生肖上對應於豬。豬就是享受嘛，天天哼哼唧唧的睡覺。亥從說文解字上講，就是夫妻二人抱着睡覺的形象，人類把性作為一種享受嘛，並且是為了孕育新的生命，為了開始一個嶄新的生命周期。所以這就是三焦經的意義。也指明企業發展到一定階段，要與人分享成果，既要共苦，也要同甘。
以上就是「十二當令」的一些主要內容以及對於企業管理的一些啟示。另外，在命理學上，也有一種相似的說法，叫做「十二運勢」，即生長、沐浴、帶冠、建祿、帝旺、衰、病、死、幕、絕、胎、養。也是一種生命周期，對於我們研究興興衰衰的「全周期」發展規律也很有幫助，特別是對於研究市場規律很有幫助。希望我們日後有機會與大家一起討論這些問題。
3、對個人的生命周期
下面我們就來談談馬斯洛需求動態發展與個人生命周期的關係。由於馬斯洛理論是關於普通人的心理需求，所以馬斯洛理論對於普通人群的生命周期而言意義就太多了，可謂是一言難盡，因為具有普適性嘛。因此我們不可能在這裡面面俱到，我們只能挑出幾個來講。
首先說一下對於城市白領人群的劃分，因為在中國的新經濟時代，城市白領往往是主力客戶群，所以對於他們的需求特徵或心理特徵的了解就比較重要，他們往往是許多產品需求的那個關鍵的20人群。
我是根據不同年齡對城市白領人群進行劃分，與馬斯洛的心理需求層級比較一致。我一般願意把城市白領按照年齡劃分為三個年齡組。我們知道，現代人口統計，一般研究年齡分組往往是十年一組，我認為這是一種懶人的劃分方法，不符合人的生命周期的意義。我一般是按照七年劃分，七年之癢嘛，凡事到了七就容易發生變化。關於七這個數字的奧秘有機會我們以後會講。《黃帝內經》不是也講男八女七嘛！
在我習慣的年齡分組中，第一組是23歲到30歲的小白領；第二組是31歲到37歲的成長型白領；第三組是38歲到44、45歲的成功型白領。
按照這種劃分，小白領往往大學剛畢業，剛剛走入社會，剛剛有了初始的經濟能力。父母也不管了，學校也不管了，終於可以瘋一把了，可以想幹甚麼就幹甚麼。以前想幹甚麼總有人管，而且那時候手裡也沒有錢，不聽父母老師嘮叨也不行呀。現在就不一樣了。我管這種年輕人叫做玩耍型人群，他們缺乏社會責任感與對其他人的承擔，屬於一人吃飽全家不餓的一群。他的生活方式就是以公司為中心，而不是以家為中心。家對他而言只是一個旅館。半夜十二點回家沖杯咖啡，熱個牛奶就可以了。他對於許多產品或服務的需求就是一個「快」字，典型的「快餐文化」。下了班，找一堆朋友玩，往往玩的地方也就是公司附近，所以他是一種以公司為中心的生活方式，其它方面無牽無掛。這是一種典型的零責任型的生活方式。
那麼接下來的成長型白領是甚麼特徵呢？他成家了，可能有了孩子，也可能還沒有孩子。有孩子也是小學前幼兒園的年齡。這種年齡的人以家庭為中心，也許剛剛買了房子。新婚、新家、新生兒多有吸引力呀！所以一下班就往家跑，朋友都會嘲笑他重色輕友。他們這個人生發展階段的最突出特點就是充滿變化，從單身變成有家了，從兩人世界變成了三口之家，為了照顧孩子可能還得請個保姆，還可能要不停的搬家，也可能會買個房子。反正是社會責任急劇的增加，人生角色要不停的轉變。這就是發展的意義。而且在公司內的角色也在不停的變遷，從普通員工變成了主管，從主管又變成了經理。反正是裡裡外外，好多事都需要你管。這就是社會責任型的生活方式。
接下來是成功型白領，一般而言公司裡已經穩定了，已經晉陞為高管了，不需要再不停的跳槽找工作了。家裡也穩定了，七年之癢也過去了，有點老夫老妻的感覺了。可能功成名就了，成功了嘛！你還別高興，你是成功了，但是你孩子的人生之路才剛剛開始，在中國的這種應試教育的體制下，不得不開始圍着孩子轉。你即使買了房子又怎麼樣呢！也許必須在學校旁邊租一所房子。所以這個時期的生活方式變成了以孩子為中心，彈個鋼琴吧，學個劍橋吧，學個奧數吧。中國的家長真叫苦。孩子也苦。但是又能怎麼樣呢！大家都是這樣過來的。還有就是到了這個年齡段，父母的身體漸漸就開始出毛病了，好像辛辛苦苦換來的事業成功就是在為孩子準備學雜費，為父母準備醫藥費，再加上自己換了大房子之後的房屋按揭。徹徹底底的是背上了新三座大山。
跳出來看，這種白領人生也確實與馬斯洛的理論有相關性。小白領屬於物質基礎型，打工掙錢，也沒有甚麼其它的追求和責任；成長型白領屬於發展需求型，人生變數大；成功型白領社會責任更大，並且追求社會尊重、社會地位、社會名聲，如果能超脫一些，也可能走向一種自我實現或信仰追求。
可見，馬斯洛的理論對於我們理解當代中國的城市白領人群的需求心理和生活方式非常有幫助。
以上屬於一種動態化的認識，也屬於對客戶群的認識，下面讓我們從靜態的眼光看一下企業裡面各種不同層級的人群。這講的是企業一方的人群，而不是客戶一方的人群，他們的心態與他們的需求。這對於我們在企業中展開有效溝通會非常有幫助。首先，按照層級我們可以將企業人群劃分為四種。第一層級，也就是最底層，員工；第二層就是那些開始負些責任的主管、經理、總監等等，屬於中層管理者；第三層就是企業高管，屬於企業決策的參與者；第四種就是企業領袖或者老闆，是企業日常的最高決策者。
企業中的這四種人，由於所處的層級不同，所以需求也不同。因此進行人力資源管理、激勵機制或者溝通技巧也不同，所謂「見人下菜碟」。也就是說，作為一個企業管理者，我們不應該使用相同的刺激去激勵不同的人群，因為他們的需求不同。這也從側面證明了雙因子理論所揭示的，那些已經滿足了的需求不再具有正向的刺激作用，但是缺失需求如果真的缺失了那就一定會有負面作用。
簡單的說吧。員工的主要需求就是打工掙工資，需求比較物質化，所以獎金或者業績提成對他們有比較大的激勵作用，因為他們更注重收入水平。如果你需要與他們進行人際溝通，最好問一些比較物質化的問題，比如獎金水平了、物價折扣、孩子上學、住房條件、按揭還貸呀、路上堵不堵車呀等等比較私人化的問題。
經理階層更在乎職位的晉陞與提級，也就是更關注他們的發展需求，偶爾的獎金對他們並不重要。他們屬於注重事業發展的人群。反過來講，他們也更注重工作的安全感與穩定性以及福利待遇條件。如果需要與他們進行交流，最好詢問他們一些所負責的項目問題、工作的進展或困難等成長性的問題。所謂的職業規劃對於這類人群極有意義。
第三種人，高管副總級別，因為他們參與決策，但往往自己的意見不能被才納，個人價值不能實現，所以這個級別的人牢騷最多，總覺得自己的才能沒有發揮出來，人生不得志。另外他們在心理需求方面特別想得到別人的尊重與認可。如果需要與他們溝通，最好能夠學會作為一個良好的傾聽者，切不要參與到具體的意見之中，左耳朵進，右耳朵出即可。可以不時的表示理解與同情就可以了。
作為老總層級的人，一般已經屬於事業的成功人士，比較固執、比較專斷，也比較好面子。在溝通時切忌讓對方當面表態、快速做決策，他們內心會想、會思考你講過的一切信息，甚至不會放過你瞬間流露的面部表情。「如果你說的對，那你為甚麼還給我打工呀？！」他們通常會這樣想問題。與這種成功人士交流或彙報工作特別要學會舉重若輕、渠到水成的技巧。這些技巧我們會在本系列的後續文章中進一步討論。
以上這些都屬於馬斯洛理論對企業中不同人群的意義。對於我們學會「找對人，說對話」的企業內溝通非常重要。
（待續）
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