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作者: 小岩
【網2010年08月01日】
五、溝通在企業內部的意義
溝通的意義，我們前面講過我們會分成兩個大的方面來論述。一個是對一般人們的意義，這是前一節的主要內容，其中我們特別關注人們如何與精英人群進行溝通的方法，這是本文寫作的初衷。我們前面提到了，因為精英人群是屬於2080中的20人群，人數雖然少，但是影響力很大，而且他們有所謂成功者的心理和社會特徵，只有當我們了解和符合了他們的這些心理需求和身份特徵，溝通起來才會事半功倍，否則就很難開啟與他們進行語言溝通和心靈溝通的大門，如果不採用適當的溝通方法我們往往會是南牆碰壁，南轅北轍，事與願違，導致他們既沒有意願也沒有時間也沒有心情聽你跟他們說甚麼，他們會認為這是在浪費時間，毫無收益，所以心靈的大門早已經關閉。表面上應付一下已經算是比較有涵養的了。如果他們認為你是在教訓他們的話，那麼效果會更差，他們會認為我一個事業和人生的成功者為甚麼要聽你們這些事業的失敗者來講話呢？如果我聽你們的教訓那麼我不是在否定我過去的成功嗎？我不是在自我否定嗎？所以與這樣的精英人群溝通與一般的人群溝通有所不同，也就是說你必須想辦法能跟他們說上話，並且知道應該跟他們說甚麼話，甚至於讓他們主動願意聽你講的話，因此與20人群溝通的技巧和溝通的藝術就非常必要和重要。
接下來我們來談談溝通的第二方面的意義，也就是在一個企業裡溝通的意義。我總是願以企業為例，因為我本人就是做企業的。因此我總願意以企業經營為例，希望大家不要厭煩。我們接下來講，企業最關心的就是利潤，尤其是中小企業更為直接。而作為大型企業就不是那麼直接。大型企業更關心如何「做大做強」，關心市場份額，關心競爭對手。特別是當企業做大了以後，高層經營者們並不直接關注利潤，因為他們並不直接面對經營，而是更關注企業的執行效率、關注執行力的問題，也就是企業機體能不能夠打通的問題，企業高層的意志或決策能不能貫徹的問題。這也是大型企業的溝通問題。
企業裡面有形形色色的人，有各種思想，各種光怪陸離的景象，有上下分明的層級和各種專業背景，各種工作方式和溝通習慣，其實企業也是一個小社會，今天學西方德魯克的管理，明天學東方稻盛和夫的哲學，甚麼都在嘗試、都在探索。由於企業是追逐利益的，要立竿見影，所以是一個典型的快社會、快生活，但是卻給思考者一定的思考空間和嘗試空間。其實可能企業這個精英人群的特徵和心理也是許多外人希望探究和了解的，但也往往不是一般人想進入就進入的了的，企業往往具有排他性，它的內外概念和層級概念是非常明顯的，也就是說企業這個行為體很勢利，好像企業的一切都會被用來換錢的，所謂無利不起早嘛！所以企業的內情往往不會平白無故講與他人聽的，家醜不外揚嘛！所以中國的管理諮詢公司往往聽到的都是與企業真實經營不相干的東西，所以他們給企業管理開的藥方大多數沒有甚麼實際作用。
從溝通上講，一般的人與人之間的溝通都屬於水平溝通，也是口語化溝通，是開放式的溝通，是無責任的或很少相互利益的。而企業系統內部的溝通往往屬於垂直溝通和術語溝通，是相對封閉的，是排他的和責任化或利益化的，而且一般非體系內的外人一般聽不太懂。另外，「水平溝通」、「 垂直溝通」、「 口語溝通」、「 術語溝通」我們以後都要展開講的，這裡只是點到而已就不深入分析了。
一般而言，小型企業開始時是扁平化管理結構。扁平化一般是決策層與執行層兩個層級的公司結構。當現代企業達到一定規模以後，就出現了金字塔式的多次管理結構。而金字塔往往是決策高層與中間管理和基層執行三層結構，是一種管理與決策相分離結構。因為出現了中間管理層，層級一多就會出現信息間接化的問題。老總不再是直接看到事情的情況，往往只會通過開各種會的形式來聽來了解各種情況，這就會出現「偏聽偏信」的問題，會出現「會哭的孩子有奶吃」，會出現「會幹的不如會說、會說的不如會編」的問題。因此企業的管理效率往往就需要建立在信息共享和信息傳遞的有效性和傳遞效率的基礎上，也就是要建立在有效溝通的基礎上，而在此之前企業的效率往往是建立在有效「做事」的基礎上，似乎與如何「做人」無關。所以企業大了，高層經營者「經營人」或「經營人心」比「經營事」或「經營產品」更重要，也因此「善」這個溝通媒介更顯重要，因為缺乏善念的人往往是不太會溝通的，當然善也有大善和小善之分。
在現代企業論或現代組織論中，除了扁平化結構，在多層級結構中，特別是金字塔層級結構中，比如企業的中間管理層，如果你不事先約定信息傳遞事項的話，他們一定會加工過往信息，對自己有利的會放行或者添加，對自己不利的會攔截或消弱因為任何信息的傳遞者也同時可以是信息的加工者，這就會出現所謂的報喜不報憂，這是成果主義的必然結果。後果會導致大金字塔內部的無數小金字塔，也就是山頭主義，並可能會導致大金字塔的解體。
用人體機能來比喻，如果人身體哪裡有問題哪裡就會痛，這就說明身體大系統沒有問題，可能局部功能有問題，而人體信息反饋系統沒有問題，信息反饋鏈還很正常。相似的，企業就怕哪有問題你不痛、你不知道，這才是機體的大病，這也是成果主義或物慾主義或唯物主義給企業造成的致命問題，導致信息的利益化傳遞，進而損害企業機體的整體功能。
那麼人體的任督二脈與企業機體的循環是個甚麼關係呢？企業的指令或流程系統相當於人體的督脈，是做事的，而任脈是信息反饋，它應該是無保留或無攔截的，信息反饋有點相當於人體的血液循環。如果誰要攔截或剋扣血液那問題還不大嗎？說明企業機體正在失血。
一旦企業做大了，就會出現企業的邊邊角角到底發生了甚麼很難知道，一般而言，凡是哪裡有見不得光火的事情或有信息不透明的地方那一定有私利。稻盛老先生不是講：無私見真嘛！
對企業經營者而言，越高高在上越不容易聽到真話，這也許是稻盛反覆強調「真相、問題與答案都在現場」的意義。這也許是系統動力學定義的信息反饋是高階函數的一個原因吧，信息傳遞失去了線性的直接因果關係，可能被信息傳遞者加入了太多的私貨。所以高高在上者一定要想辦法降低信息採集點的高度，也就是要盡量縮短信息鏈的長度和信息被倒手的次數。
老闆們不要總習慣於高高在上發號施令（用嘴）或開會聽彙報（用耳），那些信息都是被人們加工過、準備過的，一定要調動自己的眼睛。雖然我們並不是眼見為實，我們更多的是為了縮短溝通者之間心與心的距離，這才是我們所說的善是溝通的媒介的意義，拉近心靈距離才是縮短信息鏈，才能聽到真話。必要時我們必須學會身體力行，也就是用我們自己的手腳來拉近彼此間距離，當然這也包括人與人空間上的距離。企業中存在的那些信息隔閡一般都是因為人的各種私心造成的，私利才是障礙、才是無形的牆，所以那些私心者特別怕你靠近現場發現這些問題，所以我們要用善來打通溝通的通道、架起溝通的橋樑。
稻盛的京瓷哲學講這樣一句話：提高心性，拓展經營。中國企業家們可能只看懂了後半句，卻不知道前半句在說甚麼，所以我說中國企業99%學不了稻盛。他們往往把它當作術和方法來學，所以自上而下發個指令就算是學習稻盛了，要知道強迫不能改變人心，指令不能提高心性。企業最重要就是經營員工的人心，然後由員工去經營產品與客戶。
另外提一下溝通要有通道或者渠道，或者要有場合。按「渠道溝通」來劃分，它一般可以分為「垂直溝通」與「水平溝通」，還有「錯位溝通」。信息在同系統內傳播就是「垂直溝通」，此時溝通是在管道內，理論上沒有障礙或溝通牆，但會發生衰減。如果溝通在同等級別內傳遞就是「水平溝通」，不一定局限於一個行為共同體內，此外的就屬於「錯誤溝通」。一般而言，語言、術語與社會級別都有可能成為溝通的障礙和牆壁，形成一個無形的牆與障礙。實際上隔離溝通一定是人為的不善。
再者，如果渠道溝通不暢，大家就要學會利用「場所溝通」。稻盛先生特別提倡的兩種溝通場合是，一個是工作現場，另一個就是聯誼聚餐會。我們需要再強調一下，溝通需要以心靈為媒介。如果內心堵則溝通就會堵，於是企業溝通堵就會導致企業的管理堵，企業機體則不通。特別是企業的中層一定要通。一般而言，企業的效率取決於高層快速決策，中層有效溝通，基層提高執行或工作效率、提高勞動生產率。注意執行層效率提高在於生產率，而不是延長工時，不在於加班加點。
溝通是人與人之間的事情，所以溝通除了我們講的心性問題，人的性格也起着很大的作用。接下來，在溝通這方面我們發現企業有兩種文化的類型，當然這兩種性格無所謂好壞與優劣，關鍵要看你如何配置人力資源，也就是如何使用不同的人。所謂沒有不合格的士兵，只有不合格的將軍。這兩種企業文化，一種我們稱之為工程師文化型的企業，也叫設計師文化。第二種叫銷售員文化，也可以稱商業文化。企業中一個有趣的現象就是企業高管十之七八都是做銷售的出身，做技術出身的比較少，為甚麼呢？當然原因是多方面的，比如業績的成果主義傾向，由於銷售業績的成果比較清晰，而技術類業績就比較間接，比較難以衡量，因為它離市場效果比較遠，這當然是一方面，但是與溝通能力的差異還是有很大的關係。工程師文化特別是設計師文化往往有自我封閉的傾向，自己的設計就像自己的孩子，總認為是最好的，所以設計師文化多少有些自戀，往往生活在自己的想象中，生活在自己的世界裡，生活在自我的陶醉裡，是一種內向和封閉的傾向。當然這對技術創新是絕對必要的――你必須愛你的產品並且要會堅持，但是這種內向特徵對與人溝通絕對是一個大問題。工程師更願意跟事打交道而不願意或迴避跟人打交道，他們甚至很貶低或看不起與人打交道。如果非要與人打交道的話，他們也傾向於成果主義，也就是用結果創造價值的方式來說話，而不是用過程創造價值的方式在過程中與人交流。所以給人的感覺就是工程師好像只會做事而不太會做人，他們最大的特點或優點是做事紮實，邏輯條理強，但是往往謹慎或過於消極，會放大困難的難度，會知難而退，甚麼都要量化，不會質化看問題，不會戰略全局性看問題。他們十分注重細節的完美，不考慮效率問題，哪怕為了1%的完美甘願多付出50%努力。然而銷售員文化則恰恰相反，他們察言觀色，善於溝通，很會操作業績，善於過程創造價值，外向型，思想開放，抓大放小，忽略細節，不固守自己的想法，圍着客戶轉，善於變通和與人溝通，但往往會為了迎合客戶而過度承諾，導致與生產部門和工程師們的矛盾，給公司帶來不必要的麻煩。他們還有一個致命問題就是對產品屬性往往一知半解、不求甚解，思想不夠邏輯、不夠體系、不夠紮實。
工程師文化又可以被稱為書生文化，或知識分子文化。而銷售文化又被稱為江湖文化。前者好像比較文、比較清高，後者有點匪，有點俗。其實不能這麼看。這兩者應該平均平均，應該互相學習學習，如果你想全面發展的話。當然，從單方面來講，對於中國社會全民經商的浮躁而言，如果工程師文化不那麼追逐利益倒是一件好事情，你就閉門當你的工程師，你就當你的清高、就當你不俗不染的設計師真的挺好。但是好像中國社會現在並不給你提供這樣的環境條件，君不見，連高等學府都成了大公司了，一個教授能帶好幾十個研究生，你「叫」的過來嗎（教授不都成了「叫獸」嗎）？
知識分子一般都太書卷氣，太封閉自己，太空中樓閣，太理想主義和完美主義，而經商則一定要現實主義，所以經商的人群好像匪商多，儒商少，十商九奸。然而作為一個好的商人僅有現實主義還是不夠的，他也需要有點理想主義。我們講沒有理想的企業是走不遠的，是做不大的，所以如果既有現實主義又有理想主義，能夠將兩者完美結合，這樣道德典範的儒商往往會把企業做的很成功，無疑稻盛先生就是這樣的典範。其實成功的儒商並不在於他是知識分子與否，關鍵是他是否注重講道德，是否講善。
另外當代知識分子往往氣量小，心胸小，這可不是儒商的品德。我們舉例說，人們講文革時工農兵整知識分子，而現在知識分子整知識分子更狠，他門清，他知道你的弱點和「死穴」，一整一個準。所以成功的企業家一定要心胸寬廣。我們經常會談到某個人不適合當老大（總經理），他心胸太少，不能容人，他與手下人比專業知識，比他知識高的他就會把人家調離崗位，非找個不適當的活叫你幹，看你還怎麼拔尖。結果手下養一堆矬子來突顯自己的高大，所謂將矬矬一窩，根本無法駕馭像「韓信點兵多多益善」這樣的人才。
當然無論是工程師文化還是銷售員文化，我們都不必苛求，但是對中國這樣一個偌大的國家卻非要由工程師文化出身的人來治國，我們就不太理解了，比如都是清華工科的出身，只會把人當成機器，他們以思想封閉和固化的思維，那能把國家治理好嘛？！君不見，中國人還經常嘲笑 里根 是一個三流演員，可是 里根 絕對是一個排名靠前的美國偉大總統。倒不如還是讓世界人民來嘲笑嘲笑中國的工程師領導人吧！黃豆粒一樣的胸襟！
另外說明一點，企業做大了，溝通非常重要。溝通能決定企業的效率。這真像中文「溝通」這兩個字所表達的，不是溝，就是通。溝是障礙，通是渠道。但是請注意，企業溝通渠道並不是天然形成的。把甚麼樣的人放在企業管理的通路上或者關鍵管理構架的節點上非常重要，企業上下才能通，否則就是不通，就是堵。用錯了人就是給老闆管理企業添堵。我們講，從溝通的意義上來講，經營對企業內部而言就是經營人心，經營員工的人心。這就需要通過溝通來經營。其實有效溝通不僅僅是一個技巧問題，而是有沒有善心的問題，有沒有公心和利他之心的問題，這也就是我們以前多次提到的從工程師邏輯向商業邏輯的邏輯轉化問題，所以現代商業社會出現了一種新的職業名稱――銷售工程師。
這裡順便講一下新興企業和快速成長企業的溝通問題。與這種企業相對應的叫作成熟企業。所謂成熟企業就是說企業的管理規章和業務流程都比較健全，當然這也是相對而言。你法規再完善，看不見時，人還要做壞事。管理管不了人心。所以我們講的成熟企業也是相對而言，是在人的經營管理這個層面上而言。那麼甚麼是快速成長企業和新興企業呢？這種企業往往是由外部機會條件造就的企業發展，企業內部的管理規章和業務流程往往跟不上企業的發展腳步和企業的發展需要。企業規範往往是應勢而生、隨事而設，往往沒有經過充分的系統設計，往往管理規範之間就相互打架，因此會造成某一件事情要不是就是沒人管的管理真空，要不就是多人都要管的管理衝突，這就是由於管理邊界不清晰或不合理造成的，結果在具體做事時往往會經常導致管理者之間的衝突。本來可能兩個人之間沒有私人恩怨，就是由於管理制度的不合理造成的事件管理的矛盾，逐漸就會導致人與人之間的個人恩怨。人是有感情的，這種事與事的衝突，久而久之就會造成人與人之間的積怨，以後就會出現「人相見分外眼紅」的結果，凡事不看事情本身的對錯，只為反對而反對，然後就出現拉幫結派，鬥爭不斷。其實這種事情對於新興企業和快速成長企業就是家常便飯，太常見了。如果相關的管理人員心胸寬廣、學會溝通，那麼矛盾就會迎刃而解，而且還能加強相互了解，建立友情，而且新的法規可能就會因此而建立，企業會因此逐漸走向成熟。所以對新興企業和快速成長企業，溝通更加重要。我們不妨舉一個著名國際諮詢公司的例子，這家企業給員工講說你拿的工資的30%是用來做事的，70%是用來被羞辱的，也就是你溝通工作的回報，當然這是一種很誇張、很不情願的說法，但卻真實的講出了溝通在公司裡的份量有多重。
（本文完）
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