作者: 小岩
【網2010年09月16日】
五、8020法則對企業高端人群溝通的意義
我們講8020法則對認識和了解20「精英人群」的特質非常重要，對於20人群的溝通和把握「垂向溝通」的技巧也很重要。我們曾經在前一文――《溝通的藝術：從博弈論的囚徒困惑談起》中分析過企業的「工程師文化」和「銷售員文化」的差異。這兩類人群都屬於8020人群中的80「大眾人群」。說白了，就是企業裡幹活的，屬於中低端人群。而20人群是企業中的高端人群，與低端人群的需求心理有很大的不同。我在這裡並不重點分析高端人群與低端人群的需求差異，這些分析將是下一篇文章――《Maslow需層級理論與精英人群的精神需求》的重點。在本文中我重點要分析一下企業20高端人群中的兩種企業文化，即「老闆文化」與「職業經理人文化」。概括的說，歐美企業的高層往往以「職業經理人」文化為主，東方企業中（包括日本、港台、以及中國大陸的民營企業中）「老闆文化」佔據主導地位。
1、東方之「合」與西方之「分」
我們知道東方是「合」的思想，不是「分」。這也會反映到企業中來。但是這種「合」往往表現為一種「混合」，就像太極圖一樣，你中有我，我中有你，不能完全被分開。比如中國人在企業中（不局限於老闆，更包括員工）不像西方人那樣上班只幹工作的事，下班就是純粹是私人時間，中國員工往往是在上班的時候抽空幹自己的私事，而下了班之後還要做公司的事（特別是老闆），也就是公私不分，公也幹私，私也幹公，這就是東方人的工作方式，全混在一起。
職業經理人文化表現為：上班只做上班的事情，下班就幹下班的事情，涇渭分明。西方思想是二分法嘛！周一至周五做世間俗事，周末去教堂，把自己交給上帝，做脫俗的事情。那麼在這些周一到周五的俗日裡，早九晚五把自己交給公司或工作，八小時之後完全歸屬自己，公司無權干涉，也不能用工作來打擾個人時間。反正公司就是公司，私人就是私人，上帝就歸上帝，分的清清楚楚，一種徹底的「拆分」法，這就是西方凡事都「拆分」的傳統。
如果放在人生觀或價值觀或人生哲學的角度看，或者我在前文中討論過的勞動觀，也是如此，東西方是完全不同的。根據西方的人性「原罪」的思想，勞動是對人的懲罰，因此勞動越少越好，所以西方的工人為爭取八小時工作的權利要去大遊行。而東方的稻盛和夫認為，工作是人生的一種修煉，人特別是年輕人不能逃避工作，而且「要付出不亞於任何人的努力」。在這個意義上看，也是一種「合」，將工作與人生、與信仰「合」在一起，並不是分離。
在現實中國的民營企業中這兩種文化是混在一起的。公司在較小規模時，往往是老闆文化當家。但是當企業發展到一定規模時，老闆事必躬親的扁平化管理模式就力不從心了，所以就必須聘請許多職業經理人來幫助和擴大管理，如果老闆在這時不退出企業具體的管理和運營，那麼企業高層就會出現兩種文化人群，既有老闆文化又有職業經理人文化。而這兩種文化如前面概述的一樣在許多方面都非常的不同，而這些不同無論對於公司老闆或新引進的職業經理人，甚至對基層員工而言都未必了解，也未必有思想和心理準備，所以往往導致公司內部的溝通障礙和困惑，因此我們有必要再詳細的分析一下。
2、完整性與依賴性
前面講到了老闆文化的特點就是「合」。換一種講法就是「麻雀雖小五臟俱全」，是小而全或者大而全，表現為一種獨，而職業經理人文化是分，是要素主義，所以天生就不完整，天生就缺東西，天生就有依賴性，講究團隊，因為單一要素是不能獨立而完整存在的，要素要依靠其它要素，專業分工就要依靠別人，所以專業分工天生有溝通需求。記住，只是在工作或全流程上有客觀的溝通需求，並不等於經理人有溝通能力或內心愿望。
我們知道職業經理人以專業分工為基礎，靠的是專業知識、專業能力，所以他們只對專業之內或份內之事感興趣，對專業之外或份外之事沒有興趣，所以職業經理人只要求自己做好份內之事，也希望別人不要干涉他的業餘生活，或稱為私生活。
老闆文化恰恰相反，「麻雀雖小五臟俱全」。求「全」嘛！所以老闆甚麼都要管，甚麼都要過問，特別對於他本來不該管的事情也頗有額外的情趣（extra interest），即便是自己非常不專業的，因為老闆文化並不以專業知識為基礎。我們經常稱之為「票友文化」，因為越是票友越愛賣弄，就像剛練兩天武術的，總表現為見樹劈樹、見磚劈磚。因為老闆文化表現為「全而淺」，或者「全而不專」（職業經理人是「專而深」，或者「專而不全」），所以老闆文化往往會發生管理越界，往往會與奉行「專業的人做專業的事」的職業經理人相衝突，這往往也是職業經理人到了老闆文化主導的公司後最大的抱怨和不適應。
3、專業制與領地制
如果說職業經理人是專業制的話，老闆文化可以被看為是一種領地制，很像我在《我的歷史觀：天時五行斷代法》中所描述的那種封建制，也可以叫作地盤制。我的地盤我做主，甚麼我都說了算。這種地盤制與所謂的「企業事業部制」很相似，五臟俱全，包括業務流程的「全流程」。而專業分工導向的企業構架就是「企業部門制」，屬於俗稱的「鐵路警察各管一段」，是業務流程的「分段管理」。
我們知道企業採取「企業事業部制」還是採取「企業部門制」一直是企業做大後不斷爭論的話題，也就是企業組織應該採用「橫向劃分」還是「豎向劃分」的問題，就如同一塊蛋糕是要先橫着切還是豎著切的問題，因為企業做大了以後，組織結構必須「划小」，那麼應該怎麼划呢？後來又產生了所謂的「矩陣管理」結構，就是表象上將「企業事業部制」的橫切與「企業部門制」的豎切結合在一起的產物。
4、家族主義與要素主義
老闆文化擴大就是家族主義，比如稻盛先生提倡的就是一種大家族主義，具有東方色彩。相對於老闆文化，職業經理人文化就比較西方一些。
老闆文化可以被看成家族管理方式，可以看作是小集體制，當然規模不一定小，成功者也可以做的很大。規模不是本質，「全」才是，就如同中國西周的諸侯國。你可以是百乘之國，你也可以是千乘，你也可以是萬乘。但是無論規模大小，都是我的地盤我做主。但是，如果「全流程」需要擴展的有其他合作者時，老闆文化容易導致互不合作的「山頭主義」，也容易導致對別人的不信任感，也缺乏現代團隊合作精神。
另一方面，老闆文化是「系統主義」，而職業經理人往往是「要素主義」。老闆文化可以規模很小就形成一個完整的系統，形成一個小系統。也就是老闆文化形成一個完整系統的門檻很低。但是一個老闆文化的公司往往做不大，做的不大就在內部開始形成「山頭主義」，做的不大就可能分家了，因為很多人都想自己做老闆，都想在自己的地盤裡自己說了算。也就是說，一個老闆文化的公司當規模發展時必然要增加新的專業鏈或將原有專業鏈進行切割，那麼這些切割後的專業鏈在業務流程上應該是合作的，這是一種合作的客觀要求。但是老闆文化主導的公司一定是一種老闆文化的氛圍，所以在人們的頭腦中一定是老闆文化的思維，主觀上都想自己的地盤自己說了算，所以企業規模稍微一大就分崩離析，所以老闆文化的企業往往不容易做大，往往是共苦易，同甘難。往往被認為是卸磨殺驢。
而職業經理人主導的公司，是「要素主義」，某一個專業的負責人天生就得依靠別人來完成「全流程」，至少需要依靠業務流程的上下游，也就是說經理人們之間有一種團隊合作的客觀要求。這只是一方面。這種公司形成系統的門檻往往很高，現實世界中往往很難形成一個完備而有效的大系統。所以這種企業系統內部的溝通成本高，系統內耗大，企業規模越大，運行效率越低。它容易走向官僚和僵化，但卻不太會走向分家，只會走向官僚僵化的大鍋飯，人人有粥喝，人人吃不飽。
另外，老闆文化與職業經理人公司形成行為共同體的凝聚力是不同的，前者依靠「個人魅力」或「親情」關係，後者依靠「秩序」與「規則」，即所謂「理性」，並且以「事」為軸。所以東方成功的企業往往是一些家族企業，靠「人性」、「人格」或「親情」來維繫，以「人」為本，以「情」為本，都是以「人」為軸。
5、垂向結構與水平結構
另外，用比較形象的比喻，老闆文化對其個人而言是一種橫向結構，他是知識面廣闊但深度淺，而職業經理人是一種縱向結構，他的知識面很窄，但是很專、很深。用《大趨勢》的作者著名的未來學家約翰•奈斯比特在其名著《全球化的悖論》一書中的話講，職業經理人屬於「對很少的事情知道的很多」，這就是實證科學的路子，而老闆文化是對「很多的事情知道的很少」。
因為人的精力智慧是有限的，你要向廣度走，你就無法向深度走；你要想向深度上走，你就無法向廣度上走。老闆文化與職業經理人文化實際上就是走了兩個不同的方向。
因為職業經理人是以專業知識為基礎的，所以我們可把職業經理人稱為「知識型」或「能力型」。而老闆文化在知識深度上不佔優勢，他是廣度型，所以會與更多的外人找到溝通共同點，擅於與人打交道，所以屬於「情感型」或「魅力型」。或者說，職業經理人是IQ型，老闆是EQ型。
另外，老闆文化的公司，老闆與經理人和員工之間可以看作是一種垂向分工，老闆在上，員工在下，用管理的術語講，在小規模時往往是決策管理層與執行層的兩層扁平結構，或者當規模發展時就成為決策高層、管理中層和執行層三個層次（也就是決策層與管理層分離）。反正就是一種垂向結構，典型的是金字塔結構，這種結構在客觀上需要在上下之間存在某種溝通形式，比如規範的溝通管道和溝通機制。雖然有這種溝通客觀需求的存在，但是老闆文化在主觀意識上，也就是在主觀願望上並不擅長這種「垂向溝通」，因為老闆文化會容易造成老闆高高在上，向下發號施令，以指令或命令的口吻要求下屬。也就是說老闆文化容易導致用行政指令的信息傳遞方式來代替人與人之間平等的溝通與交流方式，因為我們講溝通在本質上是一種水平結構，講的是人與人之間的平等，與老闆文化的垂向公司結構相違背，所以擅於溝通的老闆一定要學會放下身段、親臨前線、身先士卒，主動減小自下而上信息鏈的長度，而不要只習慣於高高在上開會聽報告，那樣聽到的信息往往是被有意加工過的，往往是報喜不報憂，往往因此而導致偏聽偏信和信息失真。
而職業經理人文化是以專業分工為基礎，每個經理人只負責流程的一部分，所以從「全流程」的角度，需要不同專業的經理人在業務上溝通。由於大家都是經理人，在職位上誰也不比誰高半頭，所以經理們之間的業務關係是一種水平結構，這在客觀上利於溝通，因為業務鏈結構與「水平溝通」的要求一致，都是水平的。這些聽起來還不錯，可是您先別高興，在現實工作中，經理們之間的溝通障礙可能非常大，為甚麼呢？雖然經理人們可能有溝通的主觀願望，但是未必有客觀的溝通能力，因為溝通還有一個重要的屬性，就是溝通的共性要求，也就是說溝通是一個求同的過程。因為職業經理人是以專業分工為基礎的，於是不同專業之間在專業知識上少有共同點，所以專業分工往往會造成知識的隔閡，也就是說專業分工在業務的「全流程」上雖然有溝通的需求，職業經理們之間或許也有溝通的願望，但是他們在專業知識上的隔閡往往會造成他們缺乏溝通的能力，因為他們的「分工」使他們不善於與非本專業的人們找到共同點（也就是溝通點），他們往往以專業的眼光限制他們的思維。也就是說，職業人士他們在專業內部溝通還行，但是對於跨專業和非專業溝通他們就不太擅長了。特別是我們前文提到的工程師文化提升上來的經理，那麼溝通的障礙就更大了，因為他們更自戀與封閉，在願望上也不願意與人溝通，他們是做事不做人，看不上非專業人士，不擅於與人打交道。也就是說這樣的職業經理人只習慣於專業溝通和流程溝通，或稱短鏈溝通，不擅長非專業溝通，也不擅長非正式溝通，也不擅長跨流程溝通，因為他沒有需求。
另外，由於職業經理人的工作是基於其能力，基於專業「分工」，是「分」，不是「合」。從溝通的意義上來講，這種專業之「分」就會形成一個溝通的主要障礙。因為良好的溝通需要在專業之外用「人際關係」來彌補，用「人性」來彌補。但是職業經理人往往是受西方體制培養起來的，西方實證科學的「理性主義」是蔑視「人性」的，所以這種「系統性」的「人性」缺失也是造成溝通缺失的原因之一，也因此職業經理人不擅長溝通。所以當企業規模越大，以專業分工為基礎的「部門制」結構的溝通效率就越來越低。也就是說，這種「部門制」公司對管理系統的成熟度要求很高，這就說明了為甚麼在成熟的大公司中，職業經理人們之間的溝通還是可以的，而在新興成長型公司中，職業經理人之間的溝通問題就很大，因為業務流程的不合理，許多經理人會為事打架，打架打久了，人際關係肯定就打壞了，本來職業經理們就不擅於溝通，流程又天天逼着他們打架。
如果我們把帶着老闆文化思維的人士擺放在經理人的位置上（降級使用），或者把工程師文化的人擺在經理人的位置上（升級使用），從「全流程「的角度講那麼就壞了。因為職業經理人從「全流程」角度講需要平等的前後業務溝通，但是老闆文化在體系內不把別人看成平等地位，願意高高在上發號施令，不願意與下屬溝通，所以帶着老闆文化的經理人他不是與業務鏈前後兩頭的其他經理人平等溝通，他願意發號施令，但是其他經理人在地位上與你是平等的，誰會聽你發號施令，這樣就會降低溝通的級別。你不是想發號施令嗎？那麼我就找一個級別低的下屬聽你發號施令，回來再向我彙報。結果就會客觀上加長信息鏈的長度，使本應該是直接平等的溝通變成多次間接溝通的信息失真，這就會使整個業務流程的運行效率降低。另外，工程師文化提升的經理人也會如此，閉門造車，不與其它業務環節溝通。
6、並連與串連
這種不溝通的後果是甚麼呢？還不是溝通不溝通這麼簡單。我們在這裡可以簡單的提一下。老闆文化的公司往往比職業經理人文化的公司運轉效率高。但是老闆文化的公司有某種發展和操作規模的上限，不可能在規模上無限制的發展，在達到某種規模以後，就必須引入職業經理人。那麼老闆文化的公司為甚麼公司的運行效率會高效呢？
我們講，一個結構系統是否運行高效並不取決於每一段流程的效率，或者「全流程」的效率，而首先取決於這個系統的結構設計是否合理。一般而言，「並連結構」系統一定優於「串連結構」系統。我們會在《再論系統》一文中進一步討論這些問題。
運用這個結構效率原理來看老闆文化。老闆文化的公司在結構的本質上屬於一種「單一頭腦」的「並連」管控模式，也就是所謂的「完整型」模式。它的業務流程在執行運作表面上看似是一種「串連結構」，實際上在同一個大腦中加工處理信息它是屬於一種「瞬時」的「並連結構」，而且往往是以「長桿法則」來引導或決定思維。而職業經理人（特別是「部門制」的企業）是一種「多個頭腦」的管理模式，所以某一個「單一頭腦」具有先天的不完整性。反映到業務流程上就是一種實實在在的「分時」的「串連結構」，而且是根據「短板法則」來決定整體效率，因此如果由於溝通造成某一個業務段出現問題，那麼就會影響到「全流程」的運行效率。簡單的說，因為是串連結構，所以一段流程堵塞就會導致「全流程」的癱瘓。
7、公司實效與亮麗業績
老闆文化，注重實際結果，抓效果。為了實際效果，不惜甚麼都管，不惜朝令夕改，因為老闆在自己的地盤，就得我的地盤我做主，於是事無大小，事無巨細，甚麼都要管、都要抓，不分甚麼專業不專業，只要是自己的生意，事必躬親，因此老闆文化會表現出極度的干涉主義，這也源於老闆文化天生對別人的不信任，只相信自己或者自己家裡人，於是老闆們非常熱衷於對下屬的制衡與監控。生怕企業管理失控是他最大的擔憂，所以凡事都要插上一腳，如果插不上腳，老闆們很樂見於讓手下人相互制衡或相互打架，那怕犧牲一些系統的組織效率，所以很多中國企業老闆熱衷於研究中國古代的馭人之術和權謀詭詐。
另外，老闆文化是一種強勢文化，生意是自己的，管起來當然理所應當，很投入，沒日沒夜。他們考慮根本問題、大勢與全局。他們注重整體與系統效益。他們並不追求完美主義，而是講求效益與效率，他們不怕朝令夕改，他們喜歡加班加點、夜以繼日的工作，他們對員工比較苛刻，比較強勢，喜歡用老闆文化或老闆價值觀要求屬下或要求別人，我的一個朋友講：老闆文化是「己所欲，施予人。」而奉行不干涉主義的職業經理人文化講的是「己所不欲，勿施於人。」說的很形象。老闆文化習慣使用指令與命令，他們很少在系統內進行上下溝通。但是如果溝通起來，他們會很少架子。但是這些溝通往往發生在與系統之外的人際關係的溝通上，因為畢竟生意是自己的，該求人時且求人，求人時自然低聲下氣。所以老闆文化往往表現為對外人好，對自己人苛。另外，老闆文化還強調「按勞付酬」，你幹多少我就給多少。
職業經理人文化因為是以專業知識和專業分工為基礎，所以往往會很看不起非專業人士，哪怕自己只是在大學裡多學了四年而已，也會看不起在實踐中摸爬滾打了幾十年的老闆。他們自認為自己是書生，別人都是土匪，很江湖，很粗，所以他們在溝通失敗時也會時常抱怨自己是「秀才遇到兵有理說不清」。
另一方面，職業經理人不像老闆那麼投入，畢竟生意不是自己的，只不過是被別人雇來幫助看管別人的生意而已，屬於「第二責任人」。所以他們會有短線行為，並且他們講按酬付勞，給我多少錢我就幹多少活，多了不幹，「不在其位不謀其政」，或者是「鐵路警察只管一段」，一定是事先約定甚麼我才做甚麼。他們奉行不干涉主義，我不干涉別人，別人也別干涉我。「專業的人做專業的事」。他們很煩老闆指手畫腳，「不懂裝懂」的事事干涉主義。另外，他們的不干涉主義也包括下了班以後，你別再找我，我的私人生活你不要干涉。我該去度假就去度假，即便是房子着了，也與我無關，因為我事先告訴你了我要去度假，你老闆自己找人頂吧。如果說老闆關注的是「做正確的事」，那麼職業經理人更關注「正確的做事」。
另外，我們說職業經理人的專業知識往往會成為他們與人溝通的障礙。他們喜歡用專業術語，有意製造專業壁壘，哪怕聽者一頭霧水，他才顯得很有學問。比如許多海歸不時在交談甚至在公開報告中操着幾句洋文，大言不慚的說，這句話我不知道中文怎麼講，以此來顯示自己的學識，以表示我跟你們不一樣。這與溝通要求的放下身段、拉近距離和尋求相同點的要求完全違背。
由於經理人對份外之事不投入的特徵，所以會造成公司的價值與個人的價值相分離，所以職業經理人會注重如何塑造自己的個人價值，比如我的名聲、我的經歷或我亮麗的簡歷等等。所以職業經理人會注重業績，因此他們甚至會有意加工業績信息。因為他的不投入，他隨時可能離開公司（中國大陸稱為「跳槽」），所以他凡事不太較真，不願意得罪人，做事有迴旋餘地，不願把事情做絕。也因此在溝通上會趨於表面化，他們不想得罪人，大家混個臉熟即可。當然這許多特徵已經是中國化了的職業經理人，比較世故與圓滑。當然真正的職業經理人在專業領域還是應該較真和堅持專業敬業精神的，只是在人際關係上比較淡，不深交而已。這與工程師文化有些相似，只注重與事打交道，不注重與人打交道。
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關於企業的老闆文化和職業經理人文化的差異性以及與溝通的影響我還有許多體會想要寫出來與大家分享。我粗略的翻閱了一下我的筆記，還有幾十條。所以很遺憾，我不想在本文再寫下去了，那樣本文恐怕就無法收筆了，恐怕至少還要萬字。為了本文能夠儘快與讀者見面（我原計劃每個月能夠與讀者分享一篇文章，所以不能夠漫長的寫下去而收不了筆），所以我打算把這些內容留在以後的文章中。另外相關的，還有企業組織論中關於信息的傳遞特徵等等，我也打算留待日後文章。這些也都與企業的溝通機制和溝通技巧有關。
作為本文的結論我想總結幾句。也就是說8020法則為我們定義了人與人的不同。這種不同可以將世間人群劃分為上下層級的兩組，一組是20人群，在上，他們的需求心理更精神化；另一組是80人群，在下，他們的追求更功能化、更物質化。這種特徵的劃分其實只是一種可能，並不一定那麼絕對。也就是說，這些規律都是統計學意義上的，針對群體性特徵而已，並不針對某個個人。
我們以前不是講過嘛，營銷推廣要「找對人，說對話」，要學會「見人下菜碟」，也就是說，我們要學會與不同人的溝通技巧。8020法則特別告訴我們，絕對不能放棄與「精英人群」的溝通，雖然他們看似少數，但是他們卻能夠決定我們事業的成敗。
（本文完）
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