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作者: 小岩
【網2010年05月24日】
第九節 用大法法理認識商業模式更深層的機制
本節摘要
本節主要用大法法理對商業模式的機制進行更深的認識，是關於為甚麼而為甚麼的問題，是大多數人想不到的問題，同時證明大法是真正的科學。本節共闡述如下幾個問題。第一，「系統做功」與「善的能量」；第二，「資源合作」與「精神凝聚力」；第三，「商業精神」與「為別人做好事」；第四，「遠離平衡區」與「擺脫物質制約」；第五，「初始模式」與「根基用盡」；第六，「生命周期」與「善德遞減」；第七，「非線性」機制與「高能量」釋放。
引言
我們達到了用熱力學第二定律關於過程的認識和耗散結構理論關於「生」的結構機制認知來分析商業模式，用系統的、結構的、層次的和過程的生命論的方法來認識商業模式的本質屬性，那麼我們看到這些後我們的認識就已經完結了嗎？也就是，當我們知道了商業模式它是系統做功，做的功是非線性的產出就認識完結了嗎？也就是說當我們好似知道了「為甚麼」或「是甚麼」就認識完結了嗎？難道我們就不想進一步問問「為甚麼」而「為甚麼」的問題嗎？比如為甚麼系統做功可以產生非線性的結果？當然我們還可以提出許多的問題。比如說，
為甚麼企業發展到一定階段就會遇到瓶頸，就很難再上去了？
為甚麼商業模式可以帶來企業「非線性」的成長？為甚麼商業模式能夠創造財富，能夠創造更多的價值？
企業為甚麼要不斷的尋找商業模式？
為甚麼在市場或行業、企業大周期中，商業模式或核心競爭力、創造力會從業務鏈的上游向下游轉移？為甚麼在中後期會表現為向客戶價值和附加服務方向的轉移？
為甚麼商業模式這個結構、機制能夠形成？為甚麼商業模式的創新會像耗散結構理論描述的那樣，往往在遠離平衡區的「邊緣區域」產生？
為甚麼？為甚麼？
但是歸根結底的核心問題就是：企業為甚麼要尋找商業模式？商業模式的本質機制是甚麼？
我們還可以列出更多的「為甚麼」，我們可以對任何關於商業模式的表面規律或理論分析再進一步的追問下去。在《揭示善的力量――當耗散結構理論遇到水結晶實驗》一文中我們不是發現了許多耗散結構理論原本無法回答的問題的答案嘛？例如，一切物質都有生命性，都有價值判斷；能量是有善惡的；善是一種能量；負熵背後的本質是一種「善的能量」等等許許多多。這些新的有趣發現或新的理論對我們在更深層認識商業模式有很大的幫助，對認識「企業修煉」會更有幫助。並且我們作為修煉人，我們在大法修煉中對大法還有許多更高的認知，這些都是一般人從來沒有聽說過的，也是某某黨不想讓人們知道的。但是這些法理對真正的修煉人而言卻只是常識而已，但是卻關乎生命的本質，關乎修煉的本質。說大法是真正的科學。這絕不是一句空話，真正修煉的人是知道這句話的內涵的，他對我們認知商業模式乃至重新認識世界有更大的幫助。
我們在前面第七節是在經濟範疇之內，展開對商業模式的本質分析，這些都只是停留在表面層次，我們稱之為這是第一層、是表象的認識。在第二層面上，也就是在第八節中，我們用熱力學定律和耗散結構理論等實證科學革命性的理論工具進行分析，這些分析也只能認識一定層次的機理，仍然不能達到更深本質層次的認識。我們說只有用大法的法理或真正修煉的法理才能揭示事物的本質，而且是直接面對本質，不兜圈子，這就是第三層面關於商業模式本質的認識。我們需要說明，本文兜這麼一個大圈子，也就是要達到這樣一個目的，就是讓社會精英們能夠認識到，只有大法的法理才能夠更看穿事物的本質，看到「結構體」真正的機制，因為他真正深入到了精神層面，而不是精神第二性的假精神層面。因此，我們在第三層面對商業模式機制本質分析的同時也是要闡明大法是真正的科學。這也是本文所要得出的結論。那麼請允許我在闡述下列問題時以大法的法理作為引子。
一、「系統做功」與「善的能量」
商業模式機制的核心就是「讓系統做功」，「讓結構機制做功」，實現自我資源與能力之外的「額外的功」。那麼，為甚麼一個「系統」、一個商業屬性的企業的「業務系統構架」可以幹活，可以依靠「普通人+普通技術」產出高水平的企業業績？我們都知道「不勞不得」，「不失者不得」的道理，系統能量不是守恆的嗎？它怎麼能產生「額外的功」呢？它能夠憑空轉化為財富嗎？
答案在於，能量並不是僅有物質存在這一種形式。商業模式追求在自我物質量（資源、能力等）一定的情況下能夠做「更多的功」，那一定是在物質量之外，還有其它的能量存在形式。也就是說商業模式這個構架之中一定還凝聚着其它甚麼東西，是它的釋放產生出「額外的功」。是這個「其它能量」在商業模式的運行中轉化成了「功」，轉化成了「價值創造」，轉化成了財富。那麼，商業模式這個構架之中到底內凝的是甚麼呢？
耗散結構理論認為一個結構的「生成」有賴於向系統內部注入「有效能量」或者「負熵」流。而水結晶實驗進一步告訴我們，結構的「生成」來源於「善的能量」的注入。因此，商業模式構架中所凝聚的能量就是來源於這個結構體形成的時候被注入了「善的能量」，也就是修煉上講的「德」 。
其實，系統做功，產生「額外」的功並不是不勞而獲，「額外」是對某個系統而言。本質是用善念創造價值，是善念向系統的注入，這才是生的本質，善念之生。因為「德」是以前的付出。就像樹木可以燃燒當能源，煤與石油也能，而且是更高效能源，但它是以前的樹木或生物的固化。
可見，「德」是「功」的原料，大法早就講出了這個理。這個理也適用於商業模式的機制。因此，只有當在商業模式的結構體或構架中注入了「德」，商業模式「讓系統做功」才有了能量來源和能量支撐。實際上，任何成功的商業模式的建立或生成的過程，說白了，都是一個「積德」的過程。《周易》不是早就講「積善之家必有餘慶」和「厚德載物」嗎？！
商業模式「讓系統做功」，「讓結構機制做功」，實際上這裡面包括兩個過程，第一個過程是打造或生成這個「商業模式」的構架，第二個過程是這個「商業模式」形成之後的使用過程，也就是讓這個「系統做功」的過程。我們必須明確這裡是兩個過程，不是一個過程，這是從結構體的「生成機制」上講。如果站在能量轉換形式的角度上講，第一個過程就是向「商業模式」的構架或結構中注入能量的過程，第二個過程是凝聚了能量的結構體向外釋放能量的過程。如果缺失了第一個過程，缺失了能量注入的過程，那麼商業模式的系統只能是一個空殼，只能是「一層皮」的結構，那麼我們就只會看到「讓系統做功」的過程，就會產生商業模式憑空就可以做功的一種幻象。
我們可以用手錶上發條這個例子來比喻。每次上發條都是向手錶這個「構架」或「結構體」注入能量，然後手錶內聚了這些能量之後就開始工作，一個「系統在做功」，不停的為時間而奔跑，直到它內部聚集的能量全部釋放完了，也就是發條全部都鬆了，也就不能再工作了。其實汽車加油的例子也是一樣。汽車這個「系統」可以「做功」，但是必須給油箱加滿油，也就是給汽車注入能量，然後汽車就可以奔跑了，而奔跑是靠燃燒汽油來驅動的。當汽油用完了的時候，汽車就停止奔跑了。
許多企業都是在討論或尋求商業模式的創新，卻沒有意識到商業模式的「打造」或者「生成」機制，而認為商業模式是「找到」的。其實，所謂「找到」應該是指找到向新的商業模式的構架中注入「善的能量」的機制，也就是給一個結構體蓄積能量的過程。「善的能量」注入了，新的商業模式的「結構體」就會生成。這就是給手錶這個結構體上發條的過程，也是給企業這個汽車「加油」的過程。
當有了「善的能量」之後，企業商業模式讓系統做「額外的功」的過程就會表現為，在「普通人+普通技術」的工作過程中同時伴隨着這個構架「內凝的功」或「價值」向業務流程中釋放的過程。因為有了這個「額外的功」的加入，所以「普通人+普通技術」才可以產出高水平的企業績效。這就是我們前面所說的第二個過程，就是「商業模式」形成之後的使用過程，也就是讓這個「系統做功」的過程。人們往往只看到了這個過程，而沒有看到第一個過程，所以才會感到商業模式像一個神奇的盒子，能夠「憑空」的創造價值，能夠讓系統「做額外的功」，那不成了「永動機」嘛！
二、「資源合作」與「精神凝聚力」
任何一個生命體都有物質的一面――我們稱之為結構體的「身體」或「載體」或稱為「量性」，也同時還有生命特性的一面――我們稱之為結構體的「精神」或稱為「質性」，是質的不同，本質的不同，本質的特徵。「質性」決定一個結構體、一個生命體的本質，決定差異性和可識別性。
在「量性」方面，也就是在物質屬性方面，商業模式的搭建可以看作是兩類資源的合作，一個是商業模式主持方的自有資源，另一個是外部加入進來的夥伴資源或者社會資源。因此，商業模式看上去是一種合作模式，一種結盟。這是表象上的資源合作，在物質資源上是做加法（甚至還包括乘數效應），以此來放大資源能力。這種資源上的「加法」其實只是表面形態，只是物質形態，並不是形成結構真正的機制。
然而，許多人只是認識到「資源合作」這一點，所以尋找商業模式也就變成如何想方設法把別人的資源或資本套進來，不停的尋求如何做加法，而不去想一想憑甚麼你能夠讓別人把資源投到你這個商業模式的平台上來。不妨看一看當今中國的股市，IPO完全成了套錢、騙錢的平台，能騙一把是一把。
我們一直強調，所謂「發展」並不是數量或規模的問題，而是結構的問題，是「質性」的升華，而不是數量擴大。數量的擴大只是表象，而不是本質。本質問題，一個結構體的根本屬性，是由其「質性」所決定的。耗散結構理論給我們揭示了一個結構體形成的「內生機制」。一個結構體，並不是有了物質資源條件就會生成，物質性的東西或者物質性的能量只是外部條件。在物質上我們可以做加法，但是在「非物質」上則不是這樣。商業模式的「內生機制」是依靠凝聚力或吸引力對其它資源產生吸引，並圍繞商業模式主持方的「質性」重新形成一個「新的結構」。
因此，構成商業模式的兩類資源實際上具有完全不同的屬性，主持方所具有的資源是一種「質性」資源，他除了具有數量的屬性之外，還具有「質性」的屬性，他決定這個新商業模式結構體的屬性。就好比「矢量」，除了數量之外，它還具有方向。而外部引進來的夥伴資源或社會資源，往往是以「量性」為特徵的大眾化的資源，但同時又是商業模式主持方所需要的，所稀缺的資源。
這種「非質性」的「量性」資源，可以加入到任何屬性或「質性」的結構體中而不改變那個結構體的屬性，也就是它不會發生屬性的衝突、或者「質性」的衝突。它可以與任何結構的原有資源做數量加法。它的作用就是放大資源規模，卻不決定生命的屬性――即結構體的「質性」。另外，這種「量性」資源還有一個重要特徵，就是它往往是通過時間的積累而達到數量的積累。
那麼，由主持方所持有的「質性」資源與外部夥伴所持有的「量性」資源對一個成功的商業模式的生成起着不同的作用，二者缺一不可、互為補充。「質性」資源一方面決定了商業模式這個結構體的屬性和機制，另一方面它決定了凝聚力，它能夠把外部的合作資源吸引過來。而「量性」資源的作用則在於，一方面放大了新結構體的物質資源的數量規模，另一方面為商業模式減少了時間積累的過程，因為外部資源的規模代表着時間積累的規模。
實質上，只有當認識到結構體的「質性」與「量性」的區別時，我們才能將商業模式引入到「生命體」的機制中來。而只有當我們把商業模式這個結構體看作是一個生命體的時候，也才會有商業模式生命周期的屬性，才會有商業模式的生老病死的問題，才會有商業模式的創新與再生。實際上，「量性」資源加入到新的商業模式的結構體中就是要尋找一個新的生命周期，使其財富創造過程得以在新的生命體中繼續延續下去。
商業模式主體或主持方的「質性」決定了商業模式這個生命體的屬性。那麼，商業模式的「質性」到底是甚麼呢？這就是商業模式主持方的「精神」與「靈魂」。我們往往稱為企業領袖的個人魅力。比如有人認為企業文化就是企業家個人品質在企業內的投影。
「精神」與「靈魂」實際上應該是我們用大法法理認識商業模式的第一個意義。商業模式是一個生命體，那麼他就是有靈魂和有精神的。這個精神力量是形成商業模式結構體的內向凝聚力，是非物質的粘合劑，他把各種資源吸引過來、凝聚起來形成商業模式這個結構體。因此從分析的邏輯上講，應該是先有商業模式的精神與靈魂，而後才能有「善德」的能量注入，然後才是商業模式的使用和「系統做功」。
我們講，「質性」資源與「量性」資源的合作是搭建一個成功的商業模式的必要條件。如果雙方都是「量性」資源，那麼僅僅是物質的疊加是無法形成結構體的，因為它缺乏結構的「質性」，缺乏結構的「靈魂」，它沒有將物質凝聚起來的粘合劑，它只能是一盤散沙，而不是結構體。相反，如果一個結構體有兩種「質性」，也就是有兩種不同的「精神」，就如同一個人有兩個腦袋一樣，那麼結構內部就會打架，就會使資源內耗，就可能變成做減法而不是做加法。比如，兩個「質性」鮮明的大企業合併，往往會出現企業文化的衝突，也就是「質性」衝突，而不是真正的規模放大，這就是right + right = wrong（對+對=錯，或者，優+優=劣）的困境。實際上，「質性」與「量性」就如同分數加減法一樣，「質性」是分母，「量性」是分子。分母不同，不能相加。這是小學生都懂的道理。而所謂同質競爭，就是分母相同的加減法。而商業模式的資源合作也是要尋找公分母。而right + right = wrong的合併顯然是沒有找到公分母。顯然「質性」的本質是精神，是文化，是價值觀。
「生成」商業模式需要有「精神」與「靈魂」，在這方面，中國企業存在的最大問題，這也是中國當今所謂的市場經濟的核心問題，那就是，市場經濟與企業形式都是從別人那裡複製來的物質形式與結構形態而已，其精神是錯位的，靈魂是缺失的。例如中國企業內部的企業文化的缺失就是這種「靈魂缺失」的表現。「靈魂缺失」這可能是中國企業尋求商業模式創新的最大困惑，這也是導致絕大多數企業對商業模式的認識與尋找跌落在「術」的層面而無法自拔的關鍵原因所在。然而十分可笑的卻是拿着這種複製來的、靈魂缺失的經濟形式，「黨媽媽」卻還要天天逼着世界各國承認其「市場經濟的地位」。
三、「商業精神」與「為別人做好事」
一個人，或者一個結構體，怎樣才能獲得「德」？怎樣才能獲得「善的能量」？或者用修煉的語言講，怎樣才能「長功」？大法為我們揭示了幾種方法，其中之一的就是，德是「做了好事得到的」。
我們在前面第七節第一層面的分析中提到，商業模式是一種「交易結構」，使用的是一種商業思維，目的是把東西交換出去。商業思維與商業精神的核心就是為別人創造價值。
那麼，甚麼叫價值？別人需要的才叫價值，而自己需要的那叫利益。為自己追求利益是「私」，而為別人創造價值、創造「額外價值」那是「善」。有了「善」，商業模式才找到了真正的「動力」，商業模式也才能成為真正的企業財富「發動機」。
人類社會是物質利益驅動的，如果你能夠給別人帶來利益，那麼別人自然就會被你所驅動，兵法不是講「驅諸侯以利」、「迫之以害」嗎？就是這個道理。你的商業模式如果能夠為外來資本塑造新的財富生命周期，那麼這些資本自然就會「皆為利來」加入到你商業模式的平台之中，也會「皆為利往」，跟隨着你的商業模式的系統去做功，去創造新的財富「神話」。在本文第一節中我們不是提到過嘛，企業只想「做大做強」，卻不知道「做好做善」，而我們從水結晶實驗的發現中得到啟示，唯有做好做善，才能形成一個結構，形成一個成功的企業。而商業模式也是因為注入了「善的能量」才能生成，才能「讓系統做功」。
因此，「善」，不再僅僅是儒商的個人品德，「德」它也不再僅僅是一種精神標準，而是實實在在的能量存在。商業思維、商業模式的真正機制就是「積善成德」，它應該是成功企業的系統行為。它為「系統做功」的商業模式提供推動力和能量源泉。
當你的商業模式符合了商業思維，符合了為別人創造價值的思維的時候，當你抱着一種為別人打工的心態，為別人創造財富的心態去做的時候，你的商業模式就有了德，就有了凝聚力，因為你的商業模式符合了宇宙的法理：為別人做好事可以得到德。
寫到這裡，我們必須說明，本文的目的是從管理實踐中見證大法的法理，見證大法是真正的科學。大法能夠直接揭示事物的本質，特別是物質表層機理背後的精神力量與非物質的高能量的動力機制。商業模式的機制符合了大法的法理，它就有了能量，它就可以做功，它就可以為企業創造財富，但是大法絕不是為了用來謀取個人物質利益或企業發展的。這一點必須要明確。
做企業的人們需要唯好唯善，我們在《企業修煉》和《第一桶金原罪說還是性本善》中還會進一步分析精神力量與人的意念對企業「系統做功」的作用。當然如果善德不用於修煉的話，積德人一定會得到常人中的「福報」――轉化為物質的財富或企業發展，這也是「善有善報」的理。當然，這不是一個真正修煉的人所追求的。
四、「遠離平衡區」與「擺脫物質制約」
商業模式，特別是商業模式的初始模式，用耗散結構理論的術語講，往往都是在「遠離平衡區」的「邊緣區域」上生成。所謂「邊緣區域」就是某種結構的統治要素的低密度的稀疏區域，與邊緣區域相對應的中心區域則是統治要素高密度的、統治力強大的區域。在人類的物質空間中，趨向「邊緣區域」的真正意義就是要遠離物力占統治或主導的中心區域，就是要擺脫物質時空場的制約，就是為了擺脫物質力量制約的區域。
水結晶實驗告訴我們，一個新的結構體的生成需要有「善的能量」的注入，有「精神力量」的注入。在物質空間之內，在還沒有能夠充分認識到「精神力量」的意義的時候，在不能夠完全擺脫或者超越中心區域主導物質制約的情況下，耗散結構的「生成條件」自然是在尋找物質空間場的邊緣，尋找物質密度稀疏的區域。這個「邊緣區域」更容易擺脫「舊物質結構」的制約與束縛，更容易生成「新的結構」，因為「新的結構」在這裡更有可能或者更容易接收到「精神力量」的注入，接收到非物質力量的「靈感」的啟迪。在某種程度上講，這實際上也是在沒有能夠真正意識到「精神力量」的時候的一種「非主動」的接受「非物質動力」的方法。
「邊緣區域」對於原有的物質時空來講，就是缺乏物質結構力的區域，也就是不被物質空間的「質性」所關注的區域，也就是沒有任何意識所關照的空白區域。在這個空白區域，一旦給予一點「精神力量」的注入就很容易形成「新的結構」。水結晶實驗有這麼一個例子，特別能夠說明這個機制。實驗結果是這樣的，在接收了小學生們祝福的水樣形成了很漂亮的六角形結晶，而被罵過的水樣則不能形成水結晶，但這還不是最壞的結果。最壞的結果是發生在被小學生們遺忘了的水樣上，它完全變成了污濁敗壞的水質。這個實驗表明，得不到任何的意識關照是一種最壞的對待，甚至於都不如你去罵它。因為罵它仍然是一種意識的關注，它會認為還有人在意它、注意它，比起無人理睬要強的多。
這個實驗告訴我們，甚麼才是結構區的邊緣？那就是沒有任何「意識」關照到的區域，它不存在任何意識，也就沒有任何結構，也就沒有任何結構的抗性（包括原有物質結構的抗性），這才是邊緣的真正意義。反過來講，這個意識的「真空區域」又是一個「給點陽光就燦爛」的區域，一點點「意識」的注入，一絲絲「精神」的關懷都很容易產生新的結構體。這才是在「遠離平衡區」的邊緣區域上容易生成耗散結構的原因所在。
就商業模式而言，在一個市場的中心區域與「邊緣區域」實際上進行着兩種不同的商業「遊戲」。在市場的中心區域是一種財富的競爭，是在財富的總量不變的「遊戲」中的競爭、掠奪或者換手。而在所謂的邊緣區域，商業模式是在通過創造新財富、增加財富總量的方式來遊戲，也就是用把餅做大、把市場總量做大的方法來規避與中心區域、與同業者的物力競爭。
中國老話講，生財有道，而不是掠財有道，講的就是這個理。「生」，生於邊緣，不與人爭。當人們認識到這種「邊緣區域」有「生」的機制的時候，人們就會更「主動」的利用這個「區域」去「創新」商業模式。前面我們提到的利潤第一定律指的也是這種情況。應該說，所有的「戰略思維」、「戰略模式」實際上也都是走的這條路，而商業模式，在認識上，正如我們前面提到的，也是戰略層面上的機制。
應該補充說明的是，IBM PC開放式的商業模式在這個「遠離平衡區」的特徵上有一些不同，因為它不是IBM商業模式的初始模式，而是一個有實力的企業巨人的轉型模式。他不是選擇完全遠離競爭者，而是選擇不參與同業者那種原有的競爭遊戲，他是開創另一種新的遊戲模式。他走的是另一種遠離平衡區的方式，身在其中又不在其中，在別人不意識的情況下開啟了另一個維度。而在原來的遊戲中，同業者們甚至還都認為IBM是輸家呢。IBM這種在別人的近身之處，在別人無意識的情況下，開創了一種新的商業模式，保持了其相對長久的市場優勢地位，也就是保持其相對長久的商業模式的生命周期。這種通過開創另一個維度的「遠離平衡區」的方法也是兵法所說的在戰略上的「攻其不備」。因此，商業模式在「遠離平衡區」的生成不一定指的是物理空間上的「遠離」，而是「遠離」物力競爭的思維，「遠離」競爭者的趨同思維，「遠離」物質性的慣性思維。這是「遠離」的真正意義，也是「創新」的真正意義。
我們講耗論結構理論與非平衡熱力學定義的是「客體論」的「中心」與「邊緣」。經濟學或市場理論的「中心」與「邊緣」與它們很相近。但戰略上所指的「中心」與「邊緣」可能不完全是物理意義上的，很可能是心理意義上的。兵法也講「避實擊虛」但更講「攻心為上」和「出其不意攻其不備」的道理。「出其不意」才是兵法上「邊緣」的意義，IBM PC機本質上具有這層「邊緣」意思。又比如里斯和特勞特在營銷學上重新定義了甚麼是營銷戰略空間場，它存在於顧客的大腦思維上，而不是外部空間，而人大腦思維空間又是有限的。而營銷戰略的本質就是從側翼或薄弱環節發起進攻，對主導品牌的統治位置進行挑戰。這也是「邊緣」的一種含義，意識上的「邊緣」，這也屬於戰略的含義。
又比如傑弗里・摩爾定義的「中心」與「邊緣」與耗散結構理論在空間上恰恰相反。他將差異結構定義為「中心」，而將同質結構定義為「邊緣」。因此對於各自領域我們需要重新定義各自研究或行為Action領域的「中心」與「邊緣」，就如同「先天八卦方位」與「後天八卦方位」因「領域」不同而對「陰陽」之定義不同一樣，這才是「用腦學習」，而不是簡單拷貝，因為環境context變了，這才是真正的系統思維――系統與環境共生，系統的效果依賴於環境，而不是「橘生淮北」的簡單思維，這也是拷貝主義忽略的或看不到的。
五、「初始模式」與「根基用盡」
正如我們在以前所講述的，許多企業經過艱苦的創業之後取得了一定的發展，但是卻發現，當企業發展到一定規模的時候就再也上不去了，好像有一個門檻擋在前面，就只能多少年徘徊在那裡，企業就是沒有辦法再發展了。這是為甚麼呢？也就是說企業完成了第一次創業或第一次發展之後卻遲遲找不到第二次發展的機制。
用大法的法理講，其實就是這些企業家們他們自身先天所攜帶的「德」用完了，他的德都已經完全都轉化為企業的成長了，已經全部轉化為第一次發展的物質財富了，他的德都用完了、用盡了。這種先天所攜帶來的「德」在修煉的語言中叫做「根基」，也就是一個生命在他的「前世」、前一個生命周期、在他生命以前的歷史上所「積」下的「德」。
這個時候，當企業無法再成長的時候，企業就開始了對商業模式的探索與追尋。這實際上是在尋找企業第二次發展的機制，也就是尋找商業模式的一個初始模式，因為商業模式是關於企業的第二次發展的問題，是關於系統與模式的，而在這之前這個企業是沒有商業模式的，它不是通過商業模式來創造財富的，而是在轉化先天帶來的那個「根基」創造財富，所以它是非常個人化的。
這個「根基」，也就是企業家個人以前「積下的德」，就好比一個人銀行裡的「存款」。當德用盡的時候，也就相當於你的存款都花光了，那麼你就需要重新去工作，重新去掙錢，才能支付你的生活。企業也是如此，當企業的「根基」用完的時候，企業就無法再進行那種「非線性」的發展模式――也就是在「普通人+普通技術」的工作過程中同時伴隨着先天構架中「內凝的功」或「積下的德」向業務流程中釋放的那種機制，就只能回到「不勞不得」的方式――也就是幹一份工作換一份收入的線性模式的工作方式。正因為退回到了這種「線性模式」，企業就表現為遭遇到成長的瓶頸，表現為停滯不前的狀態，因為它運作資源與規模的能力是有限的。
在這種情況下，也就是當企業的成長遭遇到瓶頸、徘徊不前的時候，按照修煉的法理來講，就是應該提高提高心性了，就是應該找一找心性上的原因了。當然，唯物主義的人們是不會認識到這個理的，所以大多數人都是在物質領域中求索、奮鬥，而又無法擺脫這種物質層面的制約，所以許多企業也就只能走到第一次發展這一步了。按修煉的法理，企業家心性的高度決定了他企業發展的高度，再高他也上不去了。企業界不是也經常講，你站的有多高，你會看的有多遠，你也會走的有多遠。而只有少數企業會成功的找到一個有效的商業模式，從而使企業走入下一輪的發展――企業的第二次發展，走入下一個成長周期或生命周期。應該說明的是，少數企業成功的找到了有效的二次發展的商業模式，往往是因為這些商業模式客觀上符合了「善的能量」的機制，而並不是他們真正在主觀上認識到了「善的力量」。而本文的目的就是要讓企業家們在意識上真正認識到這種「善的力量」才是打造一個企業成功和企業進一步發展的真正的原因。
那麼，商業模式是幹甚麼用的呢？說白了，商業模式就是在企業原生帶來的根基、原生帶來的德消耗完的時候，也就是第一次發展完結的時候，給企業重新找到一個成長的機制――第二次發展的機制，而這個機制一定是以注入新的德作為支撐的，也就是說這個機制一定是以「善的力量」作為支撐的。如果說商業模式就是給企業重新加油，使其能夠開始一個新的旅程、開始一個新的生命周期，那麼善德才是這個油，才是真正的能源，才是真正的動力。
實際上，尋找新的商業模式，或者稱商業模式的創新，首先是尋找一種新的向企業生命體這個結構或構架中重新注入德、注入「善的能量」的機制，而不是僅僅在物質層面的求索，不僅僅是在產業鏈或業務鏈的鏈條上從上游向下游的移動，也不是說把競爭力換了一個地方就叫創新。然而這對絕大多數的中國企業而言確實是一道難題，因為他們大多習慣於物質或形態的複製，而不擅於真正意義上的創新，特別是當這個創新的實質上是「精神力量」和「善的能量」的時候就更是如此。這就是中國企業精神與靈魂缺失的悲哀！但是現實中我們看到的恰恰與積善成德的要求相反，更多的人卻是見利忘義或成本掠奪，那麼當他們「根基」用盡後他們怎麼能進一步成長呢？！
六、「生命周期」與「善德遞減」
我們知道，在一個企業或者行業大的生命周期中存在着商業模式從產業鏈上游向下游轉移的規律。而且，處於大的生命周期前端的企業商業模式的初始模式往往比處於生命周期其它階段的商業模式所固化的能量更多，它所釋放出來的「非線性」能量也更多，為企業成長所做的貢獻更大，對資源產出利潤的槓桿效果更強。我們之前稱商業模式的初始模式決定企業的DNA。而當行業大的生命周期走入中期的時候，具體的商業模式往往要通過規模經濟和管理效率等方法來獲得利潤。而當行業大的生命周期走入後期的時候，具體的商業模式往往走向多環節業務鏈融合，並且傾向於通過附加服務和附加價值的方式來實現利潤。
這裡的原因就是，處於行業大的生命周期前段的商業模式，特別是初始模式，它構架內所凝聚的「善德」比較多，而處於大的生命周期的中後期的那些商業模式構架中所固化的「善德」比較少。表面上這裡存在着隨着大的生命周期的進程而「善德遞減」的規律。這是為甚麼？
大法還告訴我們，除了為別人做好事可以積德之外，還有一種轉化德的方式，那就是自己承受痛苦也可以轉化成德。因為在一個行業大的生命周期的初期，無論是行業、技術還是市場前景，對於一個新興行業、新興市場而言還存在很大的風險，還存在着很大的不確定性，你的付出和嘗試可能會失敗，也可能不會馬上產生效果。用耗散結構理論的術語講，這個階段還處於「奇異時刻」發生之前，還沒有抵達「分叉」點，還沒有發生「相變」，也就是在成長曲線的「拐點」之前，所以對於商業模式（特別是初始模式）的主持方而言，這可能完全是在付出，要承擔風險。為甚麼叫風險投資呢？原因也在這裡。
為別人的利益，為客戶的價值，自己率先承擔風險也是一種失，也是一種舍，也是一種「善」。自己承受多少就生成多少德。因此，處在行業大的生命周期前期的商業模式因為要承擔更多的風險，所以其構架中所凝聚的「善的能量」就比以後各階段的商業模式要多許多。它把承受風險所轉化來的德也固化在商業模式的構架之中了，所以這種商業模式在使用的時候，系統就可以做更多的功，就能夠創造更多的財富，而且可以延續更長的時間或生命周期。這也是處在大周期前期的商業模式更具「非線性」成長的原因之一。
另外，大法中還講了一個理，那就是：「在迷中靠悟往回修苦很多」，也就是說，在迷中的承受比一般的承受所轉化的德還要多。一個行業大周期的初期階段也同時是「迷的階段」，誰也沒有真正看清行業的走向，沒有看清技術的走向，沒有看清市場的走向，都是在迷中摸索，它不僅僅是沿着一條路走下去的各種風險，時時還要面對多個叉路口選擇的迷茫。能夠堅持下來並走出正確道路的才是成功者，因此他會有「威德」。這也是商業模式的初始模式之所以能夠凝聚更多「德的能量」的另一個原因。而這個「迷」與「風險」實際上是相互伴隨的，而且是互相放大的，這些都是商業模式真正的思考者所必須經歷和承擔的，當然也是簡單拷貝者無知的。
當一個行業走過的大周期的初期階段之後，這個「迷」就消失了，「風險」也隨之減小了，拷貝者也就蜂擁而上了，因此在大周期的中後階段的各個具體的商業模式也就不具有這部分的「德的能量」了。越往後風險越小，就這個理。因為這種在大周期中後期「善德遞減」的原因，所以在大周期的中後階段的商業模式除了藉助於自身構架中所凝聚的預先的「德的能量」之外，往往還要藉助規模經濟或者管理效率等手段在生產的「過程」中再加入物質性的能量才能夠使企業獲取足夠的利潤，也就是說，企業的運營開始趨向於走向線性的物質法則的道路――所謂的「做大做強」與「規模經濟」。特別是到了大周期的後期，物質的線性法則也變的不夠用了，所以在這個階段的具體的商業模式往往都是通過附加價值和附加服務的方式在生產過程之外再進行價值補充，因為處在大周期這個階段的商業模式所能夠固化的「善的能量」比以前的商業模式更少了。
七、「非線性」機制與「高能量」釋放
商業模式追求事半功倍，追求資源放大的槓桿，追求「非線性」成長。我們在前面分析過，商業模式「讓系統做功」實際上包括兩個過程，一個是向系統構架內注入「善的能量」的過程，一個是讓這個注入了「善的能量」的構架做功的過程，也就是「商業模式」形成之後的使用過程，就是商業模式構架中所內聚的「善的能量」在企業運營過程中釋放到業務鏈中的過程。而「非線性」成長和事半功倍的效果就是關於第二個過程的結果，也就是人人都可以看的見的「讓系統做功」、創造物質財富的過程，因為德可以轉換為財富。
為甚麼商業模式可以「非線性」的「讓系統做功」呢？耗散結構理論給出了它的解釋，微觀上的解釋。耗散結構理論認為耗散結構通過「非線性」的機制形成，是系統中的某些變量發生着漲落現象，這種漲落可以通過某種正反饋機制而放大效果，當效果達到一定的閾值時就會爆發出來而產生宏觀的效果。
我們在《揭示善的力量――當耗散結構理論遇到水結晶實驗》一文中闡述過了，耗散結構理論的微觀解釋並不微觀，仍然局限在物質表層空間之中，所以沒有能夠看到物質能量背後的本質是甚麼，更沒有能夠認識到是「善的能量」在起着作用，也沒有認識到是「德」的釋放導致了「非線性」的發展效果。
我們知道，在企業運營或者生產過程中，有兩個機制同時在起作用。一個是物質資源的運行過程，就是我們前面講過的「普通人+普通技術」的工作過程，這個過程基本上是一個「線性」過程，按照投入多少產出多少的機制，也就是按照不勞不得、多勞多得的法則來運行，這樣企業的新增利潤一方面來源於生產過程中勞動、技術、資源與智力等要素的付出。另一個伴隨的機制就是我們講的商業模式構架中所內聚的「善的能量」在生產過程中、在企業運營過程中釋放到業務鏈中的過程。這個過程是一個「非線性」過程，是高能量形式向低能量的物質存在形式轉化中能量向外釋放的過程。
因此，真正的「非線性」成長不是簡單的來源於物質資源的放大（因為放大後的物質性增長仍然是線性的），而是來源於高能量的釋放――非物質能量形式的「德」向物質化存在形式「財富」轉化過程中的能量釋放。這很像原子鈾裂變反應。鈾238是高能量存在形式，在低能量的物質空間（分子空間）的存在是不穩定的，而鈾235是穩定的存在形式。當用一個中子的能量去撞擊一個鈾238時（這就相當於一個機制形成的初始條件），鈾238就會釋放出兩個中子的能量，同時轉換為穩定的鈾235；這兩個中子又會再撞擊另外兩個鈾238，從而發生一系列原子裂變反應，直至所有的鈾238全部轉變為穩定的鈾235。這就是一種「非線性」的能量釋放機制，這就是原子彈的能量機制――一種高能量的釋放機制。
商業模式的能量釋放機制也是如此。當商業模式中所內凝的所有高能量都釋放完了，都轉化成為物質財富的時候，某一個商業模式的生命周期也就終結了。也就是商業模式中所凝聚的「善德」都用完了，這個企業就應該重新去加油了，就應該又有新的商業模式被創造出來，重新凝聚新的「善德」這種高能量存在形式，然後再重新開始新一輪的能量釋放機制，開始一個新的商業模式的生命周期。這是我們在《企業修煉》一文中要繼續闡述的。用修煉的語言講，商業模式的任何一次創新或升級都應該是企業這個生命體「提高心性」的時候。
用大法法理來認識商業模式的機制，我們看到一切都是用「德」來交換的。「德」可以轉換為物質財富，可以換來企業的成長，可以換來企業的再一次生命――下一個商業模式的生命周期。但是，我們這裡也必須告訴我們的企業家朋友們，用「德」來轉化物質財富，是把這種珍貴的「高能量」向低能量的物質轉化，是「大材小用」，是「高能低用」，是非常可惜的。
結語
本文從商業模式的角度應徵了《揭示善的力量――當耗散結構理論遇到水結晶實驗》一文的結論，「一切結構皆生於善，而止於善的用盡。」本文在某種意義上可以看作是對唯物主義的一種批判，也是對中國現代企業的一種批判。因為「批判」一詞太重，過於暴力，具有黨文化階級鬥爭的痕迹，所以我們不願意使用這一詞彙。其實本文是對打着唯物主義旗號的思想專制主義的一種批判。唯物主義作為一種思想或思潮也許並沒過錯可言，它只是人類一定層面的認知，或者是人類一定時期或階段的認識，實際上是一種很低層面的認識。如果把其絕對化就錯了，把它作為真理的唯一解釋就錯了，把它當成思想專制的工具就是錯上加錯了。我們在第五節中講到人類所有的理論都可以看作是一種工具，包括本文的認識。如果你也覺的唯物主義不適合你，不能解決你企業商業模式創新的問題，那你不妨也換一換角度，換一種工具，換一種思考。如果說耗散結構理論或者系統理論是重新開始裝系統，向系統內重新裝東西，而不是繼續拆零，那麼往系統或思想裡裝對東西才更重要，也許我們的問題並不是裝的問題。佛教中有一個故事，有一個小和尚請教一位老法師，法師卻一直給他倒茶，一直到茶杯都滿了，茶水都溢出來了老法師還一直在倒。小和尚說茶都滿了，您怎麼還倒呀？老法師講：你的頭腦就如同這個茶杯，都已經是滿的，怎麼還能往裡面加新的東西。你應該先倒出你原有的東西，才能裝進新的認識。其實我們並不強迫你改變原有的世界觀。如果你還不認同大法，認同大法法理是高於人類認識的更高法理的話，你不妨把本文當故事看，你權且把它看作是增加一個思考維度，技不壓身嘛！我們在《揭示善的力量――當耗散結構理論遇到水結晶實驗》一文中揭示大法法理有更超越的價值與意義，我們不想空洞的說大法是科學。當然真正的真理或更高層的理論一定是包容的，而不是排它的，所以我們不要你一定要倒空茶杯。反過來講，排它的一定是低層次的，無論是理論還是人都是如此。本文的目的就是提供一種新的認識、一種新的思考，僅此而己，而不是要批判甚麼牛頓，或者要批判誰。
如果有甚麼寄語。我們倒是希望大家告別機會主義，告別江湖時代的思維，告別黨文化「課本知識」體系灌輸給我們的東西，重新找回我們思想的根，找回真正人的思維，這也是回歸人的本性與本來。
告別江湖時代，難道這是巧合嗎？國人不是正處在「江時代」和「胡時代」嘛！該跟他們說bye-bye了，它們也「代表」不了誰。
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