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作者: 小岩
【網2010年05月17日】
第三節 我們的認識出了甚麼問題
本節摘要
本節主要講述對商業模式的現有各種認知存在的問題的主要表現。講的主要是這些問題的表現形式。本節共闡述如下幾個問題。第一，零件主義與要素主義，主要講關於商業模式的元素論認識；第二，使用主義與實用主義，主要講商業模式在「使用端」的認識，也講利己與利他的一種邏輯轉換；第三，術的層面與戰略思維主要講商業模式主要是在戰術層面的認識，也講述甚麼是戰略；第四，無源之水的中國諮詢業，講中國管理諮詢業的現狀；第五，國際諮詢為甚麼不好使，到底是誰的問題。
引言
我們在第二節提到二次發展的問題，那麼甚麼樣的公司才能走向二次發展？或者說，是甚麼的公司都可以自然而然的走向二次發展嗎？還是有甚麼約束條件？如果有的話，那麼這些約束條件是甚麼？它們是物質的還是精神的？還是道德的？中國企業具備這些條件嗎？或者說，中國企業都想做大做強，那麼他想做大就能夠做大嗎？也就是我們前面講過的大和強與好壞、善惡到底有甚麼關係？我講我們對商業模式的認識出了問題，那麼我們的認識到底哪裡出了問題？或者說，我們的認識到底哪裡出了問題？我們說，我們對商業模式的認識問題表現為我們都是在「用」的層面考慮問題，我們只是在使用商業模式，或者說，我們在拷貝使用別人成功的商業模式，我們還不會真正的創造，或我們還不會真正的「生」。我們只是停留在使用主義層面的認識，都是實用主義的表現。
過去有個說法：沒吃過豬肉，還沒見過豬跑嗎？其實真的不是一回事。看，並不能掌握事物的全部，它與事物的本質並不在一個層次上。過去講甚麼透過現象看本質，其實本質是不容易看的，你也不要過度相信你的眼睛，它會誤導你，你的思考才更重要。
一、零件主義或要素主義
我們很多時候都是將商業模式的某個具體「零部件」當作商業模式，我們稱之為「要素主義」或「零件主義」。這與我們大多數人只是商業模式的使用者――而且是簡單使用者和拷貝者有關。我們只看到前台，只會使用，只知道使用，或者只是旁觀者，我們只有少數幾個外部認識角色。我們只看到手法上的、使用上的商業模式一定是具體的，差異化的，個性化的，所謂術業有專功，比如有的商業模式表現在生產領域或生產過程上，例如JIT或OEM，有的表現在客戶群定位上，如大眾、小眾、窄眾或長尾理論，有的表現在銷售渠道上，有的表現在收入方式上，旁觀者能夠看到的就是這些表現形式上的東西，而真正的系統很多部分是看不到的，這些或者才是系統的絕大部分，或者是系統的本質部分，除非你身在其中，除非你是系統的原始設計者，或者你會用你的「頭腦」去看，用你的「心」去看才能體悟，才能看到這些，它是一種生命體的學習，而不是一個機械體的學習和物質體的表面學習。
人們對商業模式之理解為甚麼大都是分解到專業鏈上的認識？為甚麼它們都是戰術層面上的認識，都是「術」上的理解，「術」就是「用」的層面，而「用」也只是機制形成之後的「使用階段」。因為這反映出中國絕大多數的商業模式的談論者都是「觀者」的角度，都是外觀者或客觀者的基點，而並非「行者」的角度，這是角色決定的，所以他們不知在「用」之前機制之「生」與「成」，他們只能外觀他人之用而揣之，只能看到「用」之「形」也，只能看到冰山一角，只能看到冰山之水面之上的部分，而又恰逢這30年中國經濟的機會主義外加拷貝時代為主導，因此，我們對商業模式的認識缺失了「內機」與「思想」，不能以「行者」之「內思」的角度或者以「內視」的角度考察商業模式，更沒有一個機制創建者的思想與機制。我們講行為的公式，如果行為Action=思想thought+行動movement。而「外觀者」永遠只能看到的是他人的行動movement。這種商業模式的外觀之「術」的表述只能說明我們既不是商業模式機制之初始的「思想者」也不是機制體系之建立「設計者」之「生」者，甚至還不是機制形成之後真正「行為者」，而僅僅是「外觀者」，僅僅局限於「術」的理解與認識。所以我們發現我們很難「與大師對話」，張銳敏對話不上稻盛和夫，陳東生對話不上威爾奇，當然我們還有更牛的，根本不與別人對話，好像他自己是個甚麼「家」了。
我們還有許多人習慣於將一層皮結構就認為是系統、是結構了，系統好像就是一堆要素，亂亂鬨哄，看着挺熱鬧。這往往都是拷貝主義的結果，我們只拷貝了某種商業模式的表面形式，認識不到真正的系統應該是多層次的，應該是水下冰山結構，是隱性結構，是隱性冠軍，是幕後結構，是看不到的。
我們還有許多人習慣於技術上的「拆零主義」。較旁觀者和一層皮拷貝者而言，這是比較好的「前傳」習慣，但是技術創新可以是單要素的，而模式的創新則不是，它是系統的創新，很多時候它甚至不需要引入新的要素，或不需要要素的創新。它是一種軟性革命，是非剛性的，這才是系統模式革命的一種本質。而這種拆零習慣實際上將技術優秀（technical excellence）混同與商業優秀(business excellence)，然而這兩個實際上根本就不是一回事，就不是一個邏輯。技術是內向性邏輯，就像設計師或工程師邏輯，自己的東西永遠是最好的，誰也不要改他的東西，他有些自戀。而商業邏輯是外向的，是客戶導向的，客戶的需求才是第一位的，不是有言道，客戶是上帝嘛，就是這個意思。商業模式的一個根本的意義就是用平均的人、平均的技術和平均的管理取得超凡的業績。而技術的拆零思維使我們300年來非常擅長此道，因為它很有效，以至於我們時常忘記要將他們從新裝回一個系統才能工作。
「零件主義」還有一種情況，有的時候它看上去並不是拆成單一要素，它拆成了許多要素，它看上去好像是一個系統，它挺複雜，但它仍然是「零件主義」，只不過是一堆要素的堆積，是一個大雜燴，他有時比單一要素還要槽糕，東學一點，西學一點，可能比不學還要糟糕。學的久了，甚麼都學過，甚麼都沒學像，然後怨誰都騙他。這種大雜燴，或人為的把系統弄混亂也不能稱之為系統。
如果我們的思維由「零件主義」主導，並且站在使用者角度或者旁觀者的角度，那麼我們對商業模式而言，也只會只見樹木，而不見森林，因為使用者只是具體的，而旁觀者只能看到是使用的，而真正的系統有看不見的部分，而拆零最多是技術性的思維，它把系統給拆沒了。彼得・聖吉Peter senge也發現了這個問題，所以他才會提出第五項修煉的問題，即「系統思考」，然而「系統思考」是能訓練出來的嗎？
二、使用主義與實用主義
將使用主義用到極致就是實用主義，就像開篇的那個大學生。實用主義者 都在為眼前逐利而奔跑，有誰願意放棄爭搶天上正在掉餡餅的機會，很少人會思考長久之計，所謂「人無遠慮，必有近憂」。就比如當今中國的房地產企業，數錢還來不及呢，誰會考慮商業模式或管理模式？！ 其實白貓黑貓就是典型的實用主義，換成商業模式的語言：那就是只要能掙到錢的商業模式就是好的商業模式。
實用主義的本質就是除了利益之外並沒有道德判斷。最好是一拿來就好使，一學就好用，到極限的時候該怎麼辦，不知道了；到自己創新思考的時候，不會了，這該怎麼辦呢？實用主義講的是只有永恆的利益，沒有永恆的朋友。不會出現象google那樣don’be evil，放着錢不掙。實用主義者會說他太傻了，去講甚麼理念。
逐利與實用主義本身沒有甚麼錯，我們在商言商，我們在這裡不做道德判斷，因為人類就是利益驅動的。但是有時應該講盜亦有道，傳統社會經商還講拜財神呢，而關羽是義的化身，他並不是甚麼真的財神。我們不做道德批判，我們只做邏輯判斷。實用主義錯在它是一種短線和線性思維，它只在一個面上看問題，它是用前台邏輯去想後台邏輯，用「使用端」邏輯去想「系統端」邏輯，它也是用要素邏輯去想系統邏輯，或者說是用技術邏輯去想模式邏輯，它將逐利進行到底，它忘掉了商業的一個本質，那就是通過利他而實現利已，要通過創造價值來實現利已，否則，那就通過戰爭直接掠奪消滅算了。
雖然說唯利、利己是商業模式的一個根本目的，但是商業是一種間接行為，它必須需要經過一系列邏輯轉換。它要通過利他而後利己。而直接的掠奪、戰爭、競爭就是直接邏輯，或者稱為線性邏輯，01邏輯。而我們對商業模式認識的一個根本錯誤就是我們沒有經過這種邏輯轉換，我們都是商業模式的使用者，而不是商業模式的設計者或思考者，我們沒有站在系統端去想問題，我們不知「生」的機制，我們只是在「使用」。
從前，總是講「透過現象看本質」，其實在物質的層面是永遠看不到本質的。人所能看到的永遠是存在的形式，而不是內部，所謂內部也不過是內部的一種表現，表面之展現，仍然是一個層次面的內部，真正的內部並不在一個層次面上，不在表面，不在物質層，就如同人所認為的天空和神所講的天，根本就不是一回事。人所說的土與神所說的土也不是一回事，所以現代人無法理解泥土造人是甚麼意思，因為他們指的根本就不是同一粒子層次。
三、術的層面與戰略思維
因為行業不同，技術不同，產品不同，公司不同，企業發展階段不同，各自對商業模式的理解和認知也當然不同。其實這些認知大都停留在物質的層面上，而不是在思想層面上的認識，也就是在「術」的層面上，而不是在「理」的層面上的認識。
我們並不否認關於術上的認知，我們只是在這裡不想糾纏這些跌落到「術」的層面上、非常混亂的關於商業模式的理解。無論多麼混亂，可是他們的目標與追求卻是一致的，都是追求利益，都停留在物質層面，因此認識問題往往很難看到事物的本質。還是那句話，我們不在這裡作價值觀判斷，我們只做邏輯判斷。
也就是說，我們並不想改變你的價值觀，我們只是想告訴你~你的邏輯可能是錯的，你的思維方式也可能是錯的。所謂在商言商，那麼甚麼才是真正的商業邏輯，這很重要，不是嗎？！它並不等於線性邏輯、唯物邏輯、01邏輯或者直接的利己主義邏輯，它是要經過邏輯轉換的。其實就是戰爭，就是孫子兵法還講「以迂為直」，而不是直接的線性邏輯，不是「以直為迂」，都需要邏輯轉化，因為人不是機器，他是有思想的，他是會思考的，他是主動的，他是會創造的，上帝給了他這種能力，所以他與動物不同，更與機器和死的物質不同。而線性的對稱性實際上抹殺了這種「主動性」與「被動性」的區別，也抹殺了「主位」與「客位」的區別，抹殺了「主觀」與「客觀」的區別，所以在實證科學裡是沒有「主觀」、「主位」、「主動」和「主」的理論位置的，所以也就不可能知道戰略的本質，才會出現量子力學的測不準原理的煩惱。
這裡我們首先必須認識到商業模式是戰略層次的東西，而戰略又包括戰略思維與戰略運作。中國企業可以說人人都把戰略掛在嘴上，這可能與黨文化所灌輸的事事都是政治有關，把戰略等同於權謀詭詐之術，最多也就是權謀的層次，是一種小能小術，是一種手法，絕不是大智慧，所以真正能夠知道戰略機制的可謂是鳳毛麟角。商業模式本身實際上是一個戰略層次或者戰略運營模式的概念，這個模式或者機制可以照射到業務鏈上或者從業務鏈上體現出來，但它並不等同於業務鏈本身，不等同於那些執行或操作層面的機制。然而現在關於商業模式的認知很多或者說是絕大多數都是屬於業務鏈操作上的理解，往往失去了那種立體層次的認知，失去了戰略層涵義的認知。
戰略至少也包括兩方面的意義。一個是戰略思維，是屬於「系統端」的，是屬於主體的，一個是戰略運營，是屬於「使用端」的，是屬於客體的。然而，本質上戰略是一種邏輯方式，無論是思維還是運行或行為，它區別於戰術思維或戰術使用的邏輯。它並不是一種狹義的行為模式。
只有我們區分了「主體」和「客體」兩端，對於商業模式而言，只有我們區分了商業模式的「生成」與「使用」，我們再探討戰略或「商業模式」才不容易混淆，因為「商業模式」中的很多具體的模式或認識都是局限在「客體端」或」使用端」的，它們並不是都在「戰略思維」層次，很多都是運營層面的。然而「商業模式」首先是「主體」的戰略思維模式。而不是「使用端」的戰略運營，儘管它們需要最終表現在或投影在使用的水平鏈條上。
另外，在「主體端」或「系統端」，我們可以將一個主體系統劃分為三個層面，即，戰略層面，組織與系統層面，技術或執行層面。如果我們把「商業模式」首先看作是「主體」的戰略思維模式，那麼也就是說戰略首先是系統端的思維層次――戰略層次，戰略思維層次，也就是系統端的最高層次。然後我們可以用系統端的這種戰略思維去思考「使用端」的三個層面或三個階段的問題，即戰略運營、戰役組織或資源組織和戰術落實或執行，但這些使用問題都必須首先放在「主體端」特別都是要先站在戰略思維的基點和方式來考慮問題。
一方面，在系統端，我們必須將其看作是一個層級結構，它有高中低層次，而戰略思維應該是「系統端」的最高層次。那麼如果我們直接就在水平維度上看戰略問題，我們就會混淆「系統端」垂直層次的戰略思維與「使用端」水平層次的戰略運營，甚至混同於水平維度的戰術執行。也就是說如果我們將商業模式或戰略思維直接放在水平維度上考慮，那麼戰略思維的投影就與水平維度上的實體業務鏈就會混在一起。
然而，從另一方面講，戰略思維是可以、也必須投影到整個水平業務鏈上，或者說是，戰略思維應該照射到整個水平業務鏈的機制上。但戰略思維的這種照射本身不等於「使用」，不等於「術」，戰略本身它是縱向的，它是「結構」化的理解，而不是水平業務鏈狀的理解。
如何從術的層面、使用層面昇華為戰略的認識、系統端的認識？這也許是核心問題。我們怎樣才能不停留表面認識？顯然表明拷貝或旁觀之看是不行的，我們要學會思考，我們講我們需要「破術歸理」進入到機理與機制層面，進入到系統端，我們就必須進入到更深層的思想層面，要看到機制，要看到動力、要看到源泉、要看到能量，要看到「生」的本質是甚麼。所以在方法論上，我們借用著名中國畫家和中國畫理論家范瑞華在《中國畫向何處去》一書中所建立的方法論「破術歸理」。我們只有「破術歸理」才能認識商業模式的本質。
實際上一切物質力量或使用端的使用力都是有限的，都是被許多條件限制的，都是要被更高層所制約的。一旦我們離開了這些條件，只是表面複製，只是複製形式，就會失去力量，失去本質，就會橘生淮北。
在另外一方面講，商業模式的各種戰術層面的認識其實是符合戰術的機制的或戰術邏輯的，因為戰術一定是「專攻」的，也就是被分解被分工的，唯有分工之專才會有行動效果。但是這只是商業模式的執行層面、使用層面，而旁觀者或簡單學習者也只能看到各種成功的商業模式體現在各種具體業務鏈條環節上的東西。
我們還必須說明一點。那就是有一種非常錯誤的認識，就是商業模式是使企業獲得競爭優勢。就如同在戰略層上的錯誤認識。所謂正確的戰略可以保證贏得戰鬥，這都是用一個低層次上的思維去看待一個高層次上的事物。用低層次上的理去衡量高層次上的事物。它將戰略隸屬於戰術，層次顛倒，本末倒置。我這裡就不展開關於戰略的討論了。
四、無源之水的中國諮詢業
一方面，我們在實踐中對商業模式的認識是眾多而混亂的甚至很混淆的，我們缺了很多的角色。我們的企業界本想寄託於我們的學術界或諮詢業。我們以為他們應該具有完整的認識，他們應該不在利益之中，他們不應該短視。我們企業界對他們寄予厚望。那麼我們的中國的諮詢業又是甚麼狀態呢？他們能夠滿足我們的寄予嗎？現實恰恰相反，我們的知識庫也同樣是乾枯的。中國的諮詢業對商業模式的理解更是很混亂的，就如同當今中國人的思想一樣，認識上可謂是五花八門，只不過是在追求利益上他們與商人有着高度的一致性。他們本身就成了完全的實用主義和唯利利已主義者。也就是說，諮詢業本來應該是為別人創造價值的，他們更應該通過利他而利已。然而現實恰恰相反。
許多人也都看到了，在中國這個人人逐利的時代，人們心目中原本聖潔的高等學府――名牌大學都已經變成了一個個的公司，擴招，收費，再擴招，再收費。另一方面，那些教授或專家們如果能真正搞明白了商業模式機制，搞明白了企業經營和企業贏利的秘訣，恐怕他們自己就應該去搞公司、搞企業了，就不會給你搞甚麼管理諮詢了，而且手握着發財的「武林秘籍」他們更不會去講與他人聽的，他們會比誰都更自利。
我們說，中國當今的學術界和諮詢業，就如同20年來的中國民營企業一樣，都處在一個江湖時代。他們或許可以給你講出許多的故事。江湖時代故事永遠比事實多，水貨永遠比乾貨多，聽來的（加上編出來的）永遠比做出來的多，承諾的永遠比兌現的多。這就是江湖時代的中國管理諮詢界和學術界的特徵――只能聽，不能用，空洞無物。無怪乎，中國民眾和網友們戲稱這些教授們為「叫獸」，戲稱這些專家們為「磚家」。
我們接觸過、聘請過許多這樣的國內管理諮詢公司。這些自稱最了解中國國情、積累中國企業案例與數據最多、能夠提供操作方案最可行的這些諮詢公司，他們的「龍頭老大」確實有些本事，曾經做過企業的實操（實際操作），溝通表達能力很強，ppt做的很好。他們的主要任務就是到處跑企業，拉單子（簽諮詢合同），做承諾。可是合同一簽，派過來的諮詢團隊就完全不是那麼回事了，完全沒有相關行業的專業知識（超過行業平均專業知識的知識與能力），也沒有真正的實操經驗（高於公司中層平均經理人的經驗）。充其量他們會做一系列高密度的訪談和調研，但卻提不出真正有實際價值或提升企業效率或競爭力的可行方案，所以最後往往是不了了之。更多的情況是，如果你是一個品牌企業或著名企業，這些諮詢團隊來了以後，不是在幫你發現企業的問題，而是不斷的打聽你企業的內部運營，他們也知道內部的情況比外看的值錢。說難聽一點，這根本不是請人來諮詢，而是引狼入室，他們在盜取客戶企業信息，然後以此為新的資本，再到行業上去忽悠別人，去講述新的江湖故事。
還有一種情況，就是當某個企業突然成功之後，就會有一些學者「磚家」們趨之若騖，去開發這個企業成功的價值「油田」。諮詢專家本應該是企業的先知，他們的責任是去教給企業那些還不具備的知識或能力。可現在倒好，這些諮詢「磚家」和學者們卻成了企業的化妝師，他們的工作就把一系列原本不屬於這個成功企業的因素和機制統統發掘出來，然後堂而皇之的戴在這個企業或企業家的頭上，或編出這個企業家當初根本都沒想過的問題作為企業成功的模式，然後再拿這些模式去忽悠其它的企業。
那為甚麼有些「成功的」企業家與這些諮詢化妝師和包裝師會一拍即合呢？那他一定還有着其它目的了，非經濟的其它目的。其實，真正的企業成功者是不需要桂冠的，因為市場已經給了他榮耀的光環。
這樣的學術界與諮詢業我們怎麼能夠依靠。他們對商業模式有真正和清晰的認識嗎？他們真正在諮詢嗎？他們對商業模式的創新能有幫助嗎？他們增加了我們觀察和思考的視角嗎？他們彌補了我們丟失的角色嗎？這也就是許多中國企業不得不求助於國際管理諮詢公司的一個重要原因――不願意再被這樣的諮詢「磚家」和「叫獸」們忽悠，因為那些國際諮詢公司人家至少走過企業發展的全過程，人家是真「吃過豬肉的」。因為人家教你的就是人家自己用的，而不是聽來的，看來的，或忽悠來的。
五、國際諮詢為甚麼不好使
在這種情況下，做企業的我們能夠依靠誰呢？我們應該依靠誰呢？這是很現實的問題。而且「黨媽媽」也在天天瞄着你，把每個民營企業家都當成黃光裕，隨時都可能來分福財。所以很多人都在問：你不整我們的上限在哪裡？能告訴我們嗎？我們沒發展到哪兒就不會再發展了。這與許多民營企業的第一桶金的原罪說不無關係。當然這是後話。
寄託於國內諮詢業不行，那我們就自己來吧！我們自己學習，自己拷貝。那麼我們自己又學的如何呢？在實踐中，我們發現我們並不會創新，我們只學了一些小手法或皮毛，甚至我們有些人認為我們根本不需要商業模式，或者我們只需要拷貝個現成的，這可以說是主流。
我們還發現一個有趣的問題，那就是外國的東西好像我們學習他人總是學不像，比如海爾組織管理的大雜燴系統，學習個亂七八糟。那麼為甚麼那麼多的國際管理諮詢公司、戰略管理諮詢公司給中國企業開的藥方不太管用呢？也就是國際諮詢為甚麼不工作？我們諮詢費沒少付，錢沒少花，努力沒少做，彎路沒少走，但往往又回到了原點，我們又回到粗放的、個人的、家族的、江湖的、成本式或壟斷低效的經營方式。所以也有人大罵國際諮詢也是江湖騙子。人家真是騙子嗎？
我們發現一個有趣的現象，那就是這個東西拿到巴西好使，拿到印度好使，拿到日本好使，拿到中國就不好使！拿到俄羅斯也不好使，他們除了開槍和暗殺好像不太會幹別的。拿到那些被xx黨統治過的國家或受共產專制思想影響的國家就不靈。
這個系統是否工作？好像人家並沒有騙誰！只是我們中國人學不了，我們中國企業學不了，為甚麼學不了？我們也是人，我們跟別人有甚麼不一樣？難道真的是橘生淮南淮北？是不是我們自己出了甚麼問題？或者我們的思想出了甚麼問題？是不是在我們學習與移植的過程中缺失了甚麼？而且缺失了甚麼本質的東西，是我們「看不見」的東西？或者說，學習我們自己真的準備好了嗎？所以我們才不會與威爾奇好稻盛和夫對話。那麼國人對商業模式的理解到底缺失了甚麼？
舉個最近的例子關於電影《阿凡達》。可以說《阿凡達》本身就是一個成功的商業模式的運作，它創造了有史以來最高的票房記錄。《阿凡達》可以說是挑戰國人的思維。許多人問中國為甚麼拍不出《阿凡達》。據說《阿凡達》醞釀了14年，拍攝花了4年。吳稼祥先生在他的博客《藝術的核心生產力是精神自由》中寫到：「卡梅隆執導的3D科幻巨片《阿凡達》的藝術。我們哪兒落後？中國電影同行阿甘說是技術落後，陸川說是情操落後（「我們電影的情懷和簡單的美好距離有多遠；我們和清澈的純真距離有多遠；我們和炙熱的夢想距離有多遠……」），在影評人韓浩月看來，落後應該是「想象力」。」
談到想象力人們會說卡梅隆真有想象力，一個人的思想能從一個身體轉換到另一個身體上，而這邊的身體還在睡覺，真的太有想象力了。還有那些阿拉路亞山，都是飄着的。他怎麼想出來的？
他為《阿凡達》準備了14年，到2009年轟動全球。而大法早在1992年就開始洪傳。之前還有兩年的秘傳時間。就像我們不知道拿破崙是否看過《孫子兵法》一樣。因為《孫子兵法》法文版1772年在巴黎出版。而1799年歐洲出了一位偉大的軍事家，他改變了人類歷史。當然我們可以推斷影評人韓浩月一定沒看過，不然就不會將《阿凡達》歸功於甚麼想象力了！
吳稼祥的博客標題是「藝術的核心生產力是精神自由」。他比喻：「試想一下，如果卡梅隆手裡拿一把剪刀，心裡想他拍的不是電影，而是唐僧，要到電影院放映，就等於到西天取經，要過九九八十一道關卡，不知道那個鏡頭，那句對白，那個情節，不合哪個領導的口味，要像皇宮裡的活兒那樣被剪去，他還有想象力嗎，他還會下功夫嗎，誰會在可能被剪去的東西上下功夫？」 吳稼祥先生講：想要中國的《阿凡達》嗎？請鬆開我們頭上的緊箍咒。
確實，我們中國人的頭腦被黨文化剪的七零八落，這才是一切問題的所在，我們不太會獨立自我的思考了，所以我們看不到商業模式的本質，也看不到所有事物的本質。中國人的思想實際上已經被閹割了，但我們卻卻認為全世界的人都是應該和我們一樣的思維，我們把閹割當成了正常，卻好奇別人為甚麼不是太監。其實中國人與世界其他人群的思維模式根本就不一樣，中國人在思想上實際丟失的東西太多了。大法不就是因為某一個人的嫉妒而從國人的思想中被禁止嗎？可他在世界114個國家洪傳，這能說中國人與世界其他人群的思想一樣嗎？
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