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作者: 小岩
【網2010年05月21日】
第六節 成功的企業商業模式
本節摘要
本節主要講述是對商業模式的成功案例，也即是商業模式的現實供給。本節是六、七、八、九的引領，主要闡述關於商業模式新認知，與一、二、三、四節關於商業模式認知問題相對應。特別是與第一節對應，那是關於商業模式的強烈現實需求。本節一共闡述三個成功案例，代表三種不同商業時代。第一，IBM的PC兼容機；第二，加盟連鎖店；第三，借記加油卡的故事。
引言
為了闡述企業商業模式的機制，我想舉幾個成功的企業商業模式的案例作為我下一階段理論分析的開始。案例能聽起來可能會很簡單，但是往往能夠比許多複雜的理論給我們展現更多的內容與內涵，因為這些實例都是客觀存在的，發生了的，它所包含的信息或含義與意義是立體的、豐滿的、多層次的、可靠的，比糾纏那些混亂的概念理解更有說服力。
我們時常會聽到年輕的經理人或商學院的學生抱怨管理大師的著作中太多的案例和太少的理論。這正是機會主義思維的烙印和「課本知識」體系的灌輸所致。其實任何成功的案例都包含着成功的機制或成功機制的要素，從中可以供我們解讀出許多東西，而且還可以在相當長的時期供我們持續和反覆的研讀，發現以前我們沒有看到的機理。成功的案例就好比是一道美味佳肴可以讓人回味無窮，又好比是一幅名家書法字帖供人反覆研讀。認識可以升華、改變或者被顛覆，而成功的案例卻是永恆的事實，永遠鐫刻在那裡。
一、IBM的PC兼容機
第一個例子是關於IBM開放式的企業構架與商業模式。這要從當年IBM的PC兼容機說起。IBM在研發個人電腦PC機的時候，改變了以往完全依靠自己元件和自主技術的一貫做法，而是採用在技術上比IBM自己的801處理器落後一個數量級的英特爾8088處理器和比自己操作系統落後一些年的微軟的DOS操作系統。這樣做極大的縮短了PC新產品的開發周期，使IBM PC在極短時間內就獲得了商業上的成功。最重要是，IBM PC在技術上採用的是開放性結構，包括對外出售《IBM PC技術參考資料》，這份資料中包括ROMBIOS的源代碼。IBM這種做法可以方便自己使用其它製造商生產的元件，同時其它生產商也可以生產和出售兼容的元件和軟件。
很快一些競爭對手從IBM PC的開放性結構中分析出了PC技術，紛紛推出自己品牌的IBM的PC兼容機。康柏電腦甚至還在很短的時間裡就開發出了IBM PC兼容的筆記本電腦。這讓人們覺得IBM PC的開放性結構似乎是一個錯誤的決策，它把PC個人電腦市場的大好河山拱手讓給了「得來全不費工夫」的他人。
正所謂「螳螂捕蟬，黃雀在後。」IBM真正的競爭對手是蘋果電腦，而不是那些兼容機製造商。蘋果電腦在90年代初的時候，其個人電腦在技術上領先於IBM電腦一代以上，在個人電腦市場上進進逼人，市場份額曾經達到26%。然而，與IBM的開放性結構相反，蘋果電腦走的是技術保密的路線。結果呢？不是IBM電腦，而是IBM的PC兼容機打敗了蘋果電腦。我們知道，電腦不光是要有硬件，還需要有軟件才能使用。90年代初正是個人電腦走入美國普通家庭的時代，不僅僅是品牌製造商加入到IBM PC兼容機的陣營之中，無數的中小攢機商也是在兼容機陣營中賺口飯吃。比如IBM 386 PC兼容機雖然在多媒體性能上比蘋果機（Mac）遜色不少，但是攢機價格只有蘋果機的40%，自然成為大多數家庭和辦公的首選。另外，軟件商也面臨一個選擇，是給80%的PC個人電腦兼容機提供軟件，還是給20%的蘋果用戶提供軟件？結果是顯而易見的。IBM PC兼容機這個在技術上落後於蘋果電腦的個人電腦卻走入了良性的商業運作的循環，而技術先進的蘋果個人電腦的市場份額跌到6%，不得不退出個人電腦市場而退守高端電腦市場。
「要盜版就盜微軟的吧！」比爾・蓋茨的微軟視窗操作系統Windows在某方面講也是走的這種「開放性」策略。無數的盜版使用者對微軟的成功可以說是「功不可沒」，這使得其它應用軟件的開發商們不得不把他們的專業軟件建立在微軟的Windows系統之上。而且，微軟的Windows系統對於幫助IBM擊敗蘋果電腦也是功不可沒。現代google的android操作系統也是開放系統，較之微軟的視窗更開放。
實際上，IBM PC兼容機的開放性結構已經超越了一個產品的思考，它是一種商業模式的創新。在技術上，它的開放使它的技術成為了一種行業標準。無數的兼容機製造商在生產IBM PC兼容機的時候等於是加入到IBM這個陣營之中，擁護IBM的PC標準。而蘋果電腦狹義的考慮企業的利益，不願意與他人分一杯羹，結果成了行業的孤家寡人。這種開放性的思維對IBM的影響巨大而深遠，使他成為一個藍色巨人。即便是巨人，他仍然是一個「會跳舞的大象」，這完全得益於他模塊化開放性的企業結構和開放性成長的戰略思維。開放性，與人分享，是IBM商業模式的核心。即使是成為全球最大的管理諮詢公司的今天，IBM依舊是在與人分享。IBM告訴他的諮詢客戶：我們告訴你的，就是我們自己在用的！
二、加盟連鎖店
第二個例子是關於加盟連鎖這種商業模式。這種模式起源於零售業，最著名可能就是眾所周知的麥當勞（McDonald's）了。這種客戶服務導向的行業，一方面，通過眾多的連鎖店，可以服務於更廣域空間分佈的客戶，即跨地域、分散式的去接近、接觸客戶；另一方面，通過總部的標準化技術、統一管理、統一採購、統一品牌、統一推廣宣傳等系統支撐，來解決低門檻行業的技術提升難、規模做不大等問題與瓶頸。
以上兩方面對應着連鎖經營的兩個重要特徵。第一個特徵，連鎖經營實質上是「地域合作制」，就是通過遍布各處的「店」或「點」，實現跨空間的大面積市場區域的經營。也就是說，加盟連鎖這種商業模式有某種隱含的「空間屬性」，或者是對「空間屬性」的克服。連鎖的分佈就是在空間上走向、走近客戶，而不是傳統的「店鋪經營」，坐堂等着客戶來。第二個特徵，就是將服務產品化、產品工業化。這就是總部所起的核心作用，通過工業化的手段來降低成本，提高效率，提高質量，提升價值等等。
這兩個特徵缺一不可，互為補充。因此，連鎖經營實際上是一種合作模式，是一個「雙贏」的商業模式。有錢的出錢，有力的出力，有技術的出技術，有經驗的出經驗，是對社會資源的最佳整合。
加盟連鎖這種商業模式實際上解決了客戶市場分散、規模不容易做大的零售業的行業屬性與企業自身需要規模成長這一對兒矛盾。如果拿人體來比喻，企業的總部就相當於人的大腦，出思想、出技術、出標準，決定質量，而散佈於各地的連鎖店就相當於是人的四肢手腳，是出錢、出力氣、出銷售量的地方。零售業單店規模小的劣勢反而成了加盟連鎖這種模式企業擴張的優勢，因為它方便收編已有的各地零售店，方便複製式的規模成長。無數小規模的零售店恰恰成為了企業大規模成長的方式。也就是說，加盟連鎖這種商業模式實際上是通過做小而做大。
加盟連鎖不僅僅適用於商業零售業這種個體戶都可以做的低門檻行業，也適用於高技術門檻或高資金門檻的行業。舉一個例子，國內有一個著名的房地產公司陽光100，在別的房地產公司都在一線城市拿地鏖戰的時候，一改房地產公司通常固守在某一城市開發多個、多種不同項目的傳統方法（比如說，做完住宅做酒店，做完酒店做寫字樓，做完寫字樓做商場，圍着一個地方轉，換產品而不換地方），嘗試用麥當勞開連鎖店的方法來做房地產，在不同的城市，做相同的地產項目，做相同的產品，賣給相同的客戶群（相同的需求、相同的口味）。而且效仿加盟連鎖的模式，在每一個城市都是採用項目股權合作制的商業模式，與其它資本方合作，也是有錢的出錢，有技術的出技術，有管理的出管理。結果是用在一線城市開發一個房地產項目的資金實現了在二線城市開發五、六個項目的收益，在短短的幾年裡實現了在二線城市的戰略布局，也使企業提升到了一個新的高度。
很多人可能還不知道，麥當勞（McDonald's）一個最重要的利潤來源是通過持有各地連鎖店店面的房產來獲得的。麥當勞非常清楚的知道，他把連鎖店開到哪裡，就會帶動那裡周邊的商業和商業地產的價值提升。
三、借記加油卡的故事
第三個例子是一個不大的案例，但是也很能說明問題。在美國大的倉儲超市的消費者，一般而言家庭收入都不是很富裕，所以花錢都精打細算，要不然他們也不會到倉儲超市購物。倉儲超市賣的東西包裝都很大，等於是批發，所以價格便宜。購物者通常是每周一次開車來購物，然後大包小包用車拉回家。而倉儲超市旁邊一般都有加油站，他們可能在此順便加油或者不加油。有一個MBA畢業生，他通過這些觀察，發明了一種銀行借記卡的商業模式。持卡人申請到借記卡後可以首先得到一定金額的贈送的加油費在卡中，但必須在這些指定的連鎖倉儲超市旁的加油站加油，贈金用完以後，每次購物後在這個超市旁的加油站加油仍然會享有一定的折扣，比如說95折。這樣這些來倉儲超市購物的持卡人都會盡量「安排」自己的車此時需要加油，而不是「隨意」的在別的地方的加油站加油。另外，持卡人每介紹新的銀行借記卡申請者之後還會得到額外的贈金，比如5美金或10美金作為禮品。當然銀行會從每一次刷卡加油中獲得返點收益。因此，這個MBA畢業生設計的這個銀行借記卡使持卡人、銀行、加油站、倉儲超市全都收益，刷卡量，加油量和超市的銷售量都增加了。而那個發明者，那個MBA畢業生每年也自然可以從銀行方面得到很好的收益。所有加入到這個商業模式平台上的人都成了「贏家」。
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以上列舉的三個商業模式的成功案例實際上也反映出不同時代的商業模式的特徵或屬性。IBM PC兼容機是具有工業時代特徵的商業模式，其核心是與人分享生產。加盟連鎖是營銷時代的商業模式，其特徵是與人分享銷售（或者稱銷售渠道）。銀行借記卡是進入到IT時代的一種模式。在IT時代（或者稱互聯網時代――這個IT時代最新階段），許多網絡營銷都具有類似的特徵，那就是提供中介服務或者與人分享信息。
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