作者: 小岩
【網2012年10月31日】
第三章 自然起點論與管控終點論
第四節 項目管理的邏輯
前言
我們這一節的內容在表面上看好像與《宇宙智能論》、《文明使命論》、《歷史安排論》沒有多少直接的關係，好像我們只是在講管理。其實不然。因為本人所建立的是一種有別於人們以往習慣的看待人類歷史的方式。本人的這種方式就是一種關於意志論的過程管理的方式，因此管理的邏輯就是貫穿本人考察人類文明“全過程”的邏輯，因此就需要讀者們首先能夠先了解一下關於管理的邏輯，特別是關於項目管理或者過程管理的邏輯。想必大多數讀者並不是做管理的專業，即便少數讀者可能是做管理工作的，但是也未必能夠理解關於項目管理的邏輯。
我們這裡關於管理知識的介紹，其實主要是針對沒有管理知識背景的讀者所做一個簡單的管理知識的普及，特別是關於“項目管理”的邏輯給大家進行一下講解說明。因為本人關於《文明使命論》的論證主要涉及到的是關於“項目管理”的邏輯。“項目管理”的邏輯就是本書在批駁《進化論》之後所要使用的關於人類文明歷史進程的分析邏輯，屬於第二章我們對於《進化論》思維“破”之後邏輯上必須“立”的部分。
其實即便是那些每天都在進行着“企業管理”工作的專業人士對於“項目管理”的邏輯也未必有比較清醒和深刻的認識。管理者們也可能屬於一種“不識廬山真面目”的熟視無睹吧，特別是在當今中國大陸的那些企業家們更是如此。然而“項目管理”的邏輯對於我們站在《宇宙智能論》的基點上理解人類《文明使命論》卻至關重要，是無法迴避的。因為建立在《宇宙智能論》的基點上，本文認為此次的人類文明完全可以看做是一項規模宏大的關於人類文明的工程項目，是由宇宙智慧所設計出來的一項超大型人類工程，時間久遠的程度可以上溯到從上帝造人開始，直至當今人類的今日。其實這些還屬於那些人類文明在認知方面可以知道的部分。
也只有基於這樣一種關於人類文明屬於一種項目工程的假設，也只有按照“項目管理”的邏輯去對應研究，並以人類文明在各個關鍵歷史節點上所發生的許多史實作為佐證，我們才能夠看出宇宙意志對於人類文明的悉心安排與呵護，也因此才能夠對人類文明即將要發生的終極意義“最後的審判”抱有警醒的認識和正確的態度。因此“項目管理”的邏輯就是我們考察人類文明“全過程”的鑰匙，也就是那個將人類歷史各個關鍵節點像珍珠一般串在一起的那個項鏈的鉑金鏈條。
一、從管理的邏輯談起
《管理論》一定是一種《意志論》，但是《意志論》不能反過來說一定需要《管理論》。《管理論》與《意志論》之間的關係並不是像自然主義、物質主義那種簡單算術“對稱性”的關係。就像日常的生活經驗告訴我們的一樣，即便每一個人都有意識支配自己的行為，然而未必每一個人都是一位職業的管理者，其實即便是對職業管理者而言，也不是工作上的每一件事情都嚴格的按照管理的邏輯進行。因此是否應該使用管理的邏輯其實也是有先決條件的，而不能夠像“泛科學論”那樣隨意的變成一種“泛管理論”的做法。
一般而言，只有複雜的事物、重要的事物才需要進行管理，才需要遵循管理的邏輯。也就是說，管理的邏輯，在低層次上講屬於一種不放心的邏輯，在高層次上屬於一種重要性邏輯。而這種所謂的事物“重要性”其實也是相對而言的，不可能對所有的人都一樣。
比如，對於一個普通家庭而言，買房買車應該算是重要的事、屬於大事，一般的家庭就得籌劃籌劃、算計算計，買多少價位的，買甚麼牌子的，首付要多少，月供要多少，會不會影響到家庭的日常生活，等等。這些其實都屬於大家在生活中的一種管理思維。
比如在一般家庭裡，這些被認為比較重大的事項往往都抓在丈夫的手裡，不會輕易放權。而對於每天都要發生的，超市採購關於買幾斤黃瓜還是買幾斤西紅柿的問題，一般老公們都不會過問。這些都屬於相對比較放權的事物。
那也就是說，往往被嚴格管理的事物往往都是那些重要的、複雜的、價值巨大的事情。但是這種“重要”程度往往又是相對意義上講的。比如就買車而言，對於家庭而言往往屬於是重大事件，但是對於比爾·蓋茨而言，他可能不太會過問，他關心的是更大意義上的“重要”的事情。就是這個道理——一種相對性。
其實這就是管理的邏輯，管理對於管理者而言只有那些足夠“重要”的事才需要進行管理。因為管理工作本身是需要付出代價、付出努力的，或者付出“管理的成本”、付出管理的費用。我們這是站在人類經濟學的角度上講。而被管理的事物是需要取得成效的，也就是需要獲得“管理的收益”。因此只有在，
管理的收益 > 管理的成本
的時候管理才能夠有意義，管理才需要存在，管理的邏輯才能夠發生，管理才能夠被證明是一種正確的邏輯，也就是管理者的意志才會介入到需要被管理的事物之中。當然這只是人類這一層次上關於管理的意義。當然我們不能夠把宇宙意識關於人類文明的管理完全套用人類利益價值觀的方法來衡量。我們這裡只是借用人類層面的管理意識來做一個比方。但是宇宙意志介入人類文明這個項目工程的管理，確實與人類文明在宇宙演化進程中的“重要性”有關。只不過不是一般人類認知所理解的那種“重要性”而已。
談到人類管理的邏輯了，那麼就必須再講一講人類企業管理的一些具體方法，也就是講一講管理的X理論與Y理論。這實際上是關於兩種企業管理方式的總結，而並非兩種管理理論。關於X理論與Y理論，其實本人在《揭示善的力量：談談溝通的藝術(之三)——Maslow馬斯洛需求層級理論與精英人群的精神需求》一文中已經為大家介紹過了，那麼就請允許本人直接把相關的文字給大家引用過來。
可以說，X理論是一種曾經流行於美國企業界的專制式的管理方式。這實際是馬斯洛需求理論建立之前比較通用的管理方式。X理論把人看成是被利用物，是無“個體”意義人的一種存在，也就是沒有“人性”的任何意義，也就是我們以前講到的物的屬性或者“量性”屬性，因此是可以被隨意的呼來喝去，也可以被隨意隨時更換。該理論還認為人是本能的厭惡工作的（這就是“原罪說”的勞動觀），在本性上人們儘可能去逃避工作。而且絕大多數的員工沒有雄心壯志，或者很少有創造力，而且他們懼怕承擔責任，因此管理者必須對企業員工採取某種逼迫、控制、指導、甚至懲罰等專制的管理方法才能促使他們完成企業指派給他們的工作任務。相對應的，企業對員工們的激勵也只能在他們的生理和安全需要層次上起作用。在現實中，我們發現許多中國企業的管理者仍然還是在延續這種簡單粗暴的、比較物質化的管理方式，把企業管理的重心還是放在事件管理方面，把人也當做事物或資源來管。人類資源嘛，就是這個意義。
Y理論則是在抨擊X理論的基礎上發展起來的完全相反的一種員工管理思想，而且是基於馬斯洛早期的需求五層次論基礎上提出來的。Y理論對人的認識與X理論相比已經有了很大的不同。Y理論已不再把人看作是一種被動的物，而是將人看作一種積極主動的意識生命體。從勞動觀上講，Y理論認為一般人在本性上不一定厭惡工作。如果你給予員工提供適當的機會或條件，他們可能會喜歡上工作，而且他們渴望在工作中發揮他們的才能。而且大多數人都願意為工作承擔責任，並且在工作中尋求發揮能力的機會。相應的，物質性懲罰或負向懲罰並不是使人去為企業目標去努力工作的唯一辦法。也就是說，激勵可以在馬斯洛需要的各個層次上都發揮作用，而不是僅僅局限於物質層次。換言之，對於不同層級的人，企業管理者應該使用不同的激勵方法。另外，Y理論還認為，人的想象力和創造力是人類廣泛具有的，並不屬於少數企業管理者，關鍵是管理者會不會把員工的創造力激發出來。另外，根據Y理論，每一個人都會表現為一個積極的能動者，他們都有“人性”積極的一面，其“人性”的發展貫穿於從發育不全到“人格”完滿的各個階段和層次。實際上Y理論強調了人的自我發展的“健康型需要”的必要性。
接下來，還有一種稱為Z理論的管理方式。本人也把相關的描述文字從《揭示善的力量：談談溝通的藝術(之三)——Maslow馬斯洛需求層級理論與精英人群的精神需求》一文中給大家引用過來。
馬斯洛在研究了麥格雷戈的Y理論之後，發現Y理論還不能夠代表自我實現的全部內涵，而只是揭示了人們自我實現的一種。馬斯洛認為Y理論所描述的人“僅僅是健康”的那一類型的自我實現者。而對馬斯洛來說，他還看到了另一種超越了Y理論的自我實現者，這就是馬斯洛的Z理論，一種對超越人性需求的實現者，一種主動擁抱宇宙“靈性”的“高峰體驗”的實現者。
可見雖然馬斯洛的Z理論並不是直接關注企業的，但是因為Z理論與X理論和Y理論發生了關係，Z理論也就與企業管理有了關聯。這往往與企業修煉或者最成功的企業家的心智有關。另外，日本學者威廉·大內在比較了日本企業和美國企業的不同的管理特點之後，他將日本的企業文化管理加以歸納，並參照X理論和Y理論，提出了他自己的在企業管理方面的Z理論。威廉·大內的Z理論實際上強調日本企業管理中的文化特性。這些文化特徵主要由信任、微妙性和親密性所組成。根據威廉·大內的Z理論，管理者要對員工表示信任，而信任往往可以激勵員工以真誠的態度回饋企業、對待同事，並為企業忠心耿耿的工作。“微妙性”是指企業對員工的不同個性的了解，以便根據各自的個性和特長組成最佳搭檔或團隊，提高勞動生產率。“親密性”強調個人感情的作用，提倡在員工之間應建立一種親密和諧的夥伴關係，使他們為了企業的目標而共同努力。我們在稻盛先生的企業經營思想中，非常濃厚的體會到了日式管理在這些方面的思想。
應該說日本學者威廉·大內的Z理論其實並不屬於真正的Z理論，只不過是Y理論的一種細化而已。而馬斯洛的Z理論，說實話，才是真正抓到了Z理論的本質——一種超越性，這種“超越性”實際上包括對於“人性”與“物性”（或“事性”）兩個方面的超越。但是馬斯洛的Z理論與企業管理並沒有多少直接的關係。因為企業管理是針對社會組織人的一種實體操作，然而馬斯洛Z理論的“超越性”則是關於“個體人”的精神維度的。
借用IT網絡時代的術語，本人有一個關於管理1.0、2.0和3.0時代的劃分，與X理論、Y理論與Z理論有些關聯，與“企業管理”與“項目管理”的差異也有關係，原本計劃在本節下面的文字中論述。但是本人後來決定還是取消了相關內容的論述，畢竟文字量比較大。
其實關於3.0管理時代的特徵就屬於對事物“事性”與“物性”的一種超越形態，以互聯網時代為標誌，表現為對於時空屬性的一種超越，然而馬斯洛提及的超越主要是對於“人性”的超越。
在管理的1.0時代，也就是對應於管理X理論所主導的時代，管理的邏輯只是發生在一個維度上——也就是“事維度”方面的管理，人力被降格成為了一種“事”或者一種“物”來對待。
然而從管理的2.0時代開始，“人”與“事”就成了分開並行的兩個維度了，人有人的管理——人管理，事有事的管理——事管理。然而對於人這個維度而言，確切的講已經不能夠使用“管理”這個詞彙了。“管理”實質上管理1.0時代的思維，只是在“事”的維度上延伸到2.0與3.0的管理時代而已。然而在“人”的這個維度上已經不能夠這樣叫了。但是在英語詞彙上也確實很難找到一個大家都認可的詞彙來代替“管理”這個詞彙。也就是說，“管理”主要指的是一種關於“事”的維度。
二、項目管理的邏輯
管理的邏輯應該是本書邏輯的核心中樞。因為達爾文的《進化論》是建立在一種“自然邏輯”基礎之上的邏輯，是一種基於《無神論》的假說，是一種無意識的“自然邏輯”。大家已經知道，這種“自然邏輯”在概率計算上是根本無法成立的。即便是對於一個物種的進化而言都是不可能的，因為人類所認知的宇宙根本就沒有那麼大的時間年齡。這些內容我們在第二章中都已經為大家都論述過了。《進化論》所基於的是一種不可能存在的“自然過程”，一種“無意識”的過程。
我們在本章的前一小節中也已經給大家都論述過了，所謂的“自然過程”或者所謂的“自然過程力”其實只是決定“過程”兩組力量之中的一組而已，所起到的作用只不過是對於“過程”的一種負向阻力作用或者能量消耗的作用，或者被看做是一種成本或費用，或者更大的講，自然過程實際上會挫敗過程的進展，會造成在過程中途發生迷失，會製造巨大的終極風險。
也就是說，這種“自然過程力”或者“自然過程”並不真正為“過程”創造正向價值。而真正能夠為“過程”創造價值的則是另外一組決定力量，也就是“管控過程”、“意志過程”的力量。這種“過程維度”為“過程”提供方向、注入能量。這與我們在《耗散結構理論與水結晶實驗》一文所論證的“善的力量”對於任何“結構”的形成是決定因素的論述是完全一致的。
那麼也就是說，一個真正的“過程”是否能夠走向“終極目標”那是由“意志的把控”所推動的，而且還必須是一種“善的意識”的推動。如果“善的力量”、“善的意識”不足的話，這個“過程”就會被“自然過程力”成為“主導力”，就會像塔里木內陸河一樣，走着走着就在行進的中途消失了，就沒有了，因此最終無法奔騰到大海這個“終極目標”。
這種由“自然過程力”所主導的“過程”其實不能稱之為真正意義上的“過程”。只能算作一種失敗的過程、中斷的過程、未完結的過程、不完全的過程而已。而真正意義上的過程那一定是一種有“意識導向”、有意識設計、監督與推動的“全過程”，如此才能保證在過程向前奔跑的時候既不迷失方向，也能夠不斷的得到能量的補充，克服“自然過程”所設置的層層阻力，最後達成過程的“終極目標”，實現一個完整的過程、一個成功的過程。所以站在過程成功的意義上講，過程的真正決定力量應該是“意志的力量”、“管控的力量”——是足夠自始至終把控得住hold的住“全過程”進展的力量。相反，“自然過程力”所主導的過程就屬於一種失敗的過程，一種喪失意志把控力的過程，一個無法實現“全過程”的一種片段過程而已，有始而無終，不得善終。其實給過程製造阻力的不僅僅是所謂的“自然過程”，負向意志也同樣可以給過程製造阻力。也就是說，所謂的“自然過程”未必是自然，自然的背後也存在着某種意志，只不過是埋藏的比較深而已。
概括的講，我們這裡所關注的主要是關於正向意志對於過程的意義，也就是關於過程由正向意志把控的邏輯，一種管理的邏輯。對於我們本文基於《有神論》、基於《宇宙智能論》來看待人類文明的歷史進程，這就是一種至關重要的邏輯。在全書結構上起着一種邏輯樞紐和全文承上啟下的作用。
我們要給大家介紹的“管理的邏輯”起源於上世紀之初現代管理學。這種管理學知識對於人類而言確實只能算作是一種新生事物。即便是在西方有了“生產管理”這個術語以來，管理學其實也不過才100年出頭一點兒的歷史。因此對於大多數人而言，對於管理學知識的了解應該說還是比較生疏的。大家頭腦中的所謂管理，就如同大家對“科學”的認識一樣，實際上都處在一種想當然的常識性認知狀態，完全屬於一種common sense常識的非專業思考。甚至中國當代絕大多數民營企業家都是如此——對於到底甚麼是管理，其實大家都很“萌”。
實際上，現代企業管理學是與現代工業文明相對應的一種人類文明的組織形式。所以管理學甚至都不能算作是第一次工業革命的產物，應該說現代管理學屬於第二次工業革命——電氣化革命之後的產物，對應於本人在第七第八章要給大家介紹的概念——現代管理學屬於西方文明進入“帝國時代”之後的產物，與人類文明關於“國家主義”社會組織形式的衰落有關。在技術層面上更確切的講，管理應該屬於美國通用汽車開創大規模流水線工業生產方式之後的產物。其實西方管理學大師德魯克先生也就是從通用汽車着手進行現代企業管理學的研究的。
儘管現代管理學只有短短100多年的歷史，但是也經歷了不同的思想發展階段，比如前面講到管理X理論、Y理論實際上就屬於管理思維不同時代的認知。本人曾經把管理學思想劃分為1.0、2.0、3.0時代。當然這裡並不是展開討論的時機。本人這裡要跟大家表述的就是，我們大多數人在common sense常識意義上所講的管理一般屬於“企業管理”的範疇。而本人這裡想給大家介紹的過程管理所需要的那個“管理邏輯”叫做“項目管理”。其實“企業管理”與“項目管理”的邏輯方法是不一樣的
“項目管理”與“企業管理”在管理的對象與管理的邏輯方面以及組織方式完全是兩回事。“企業管理”對應於本人所劃分的1.0管理時代，而“項目管理”則屬於本人所劃分的2.0管理時代。然而“項目管理”其實只是屬於2.0時代在思維方面的一個維度——事的管理維度而已，並不代表2.0時代管理思維的全部。
那麼也就是說，本人希望與大家分享的其實是一種關於“項目管理”的邏輯，而不是泛泛而言的“管理邏輯”或者“企業管理”的邏輯。因為本人發現，如果按照《宇宙智能論》的思考基點考察人類文明進程中各種“宇宙意志”的安排的話，那麼人類《文明使命論》的“全過程”所展現出來的特徵與對於“過程”進行有效管理的“項目管理”的邏輯是高度一致的。但是必須說明的是，這種一致性只能夠說明“項目管理”的邏輯符合了“宇宙的意志”而已，而不是反過來講“宇宙的意志”符合了“項目管理”的邏輯。這一點我們必須要搞清，一定是小邏輯符合大邏輯、小範疇符合大範疇。就是這樣一種邏輯關係。千萬不能給搞反了。如果“項目管理”的邏輯能夠把人類《文明使命論》闡述清楚的話，那麼就只能夠說明，“項目管理”的邏輯在一定程度上符合了“天理”、“天道”而已。
大家知道，“企業管理”，如果從有企業的“生產管理”開始計算，已經有了100年的歷史，大概可以從法約爾開始算起。然而“項目管理”相對於“企業管理”而言，那就屬於一種更加嶄新的管理思想了。“項目管理”其實發源於第二次世界大戰後期，在上世紀50、60年代的時候，也只是在少數領域中得到應用，而真正在全世界範圍內“項目管理”普及開來那已經是上世紀70年代以後的事情了。我們不妨先把網絡百科上的相關知識的解釋給大家引用一下，然後本人再把“項目管理”邏輯之中那些最核心的內容、那些與我們分析人類文明“項目管理”特徵相關的內容再給大家提取出來進行分析，以便我們日後可以使用這些“項目管理”邏輯為大家展開關於人類文明這個“項目管理”的具體分析。
那麼接下來就讓我們來說一說甚麼是“項目”？項目，英文叫做project。那麼到底甚麼叫做“項目”呢？
項目是指一系列獨特的、複雜的並相互關聯的活動，這些活動有着一個明確的目標或目的，必須在特定的時間、預算、資源限定內，依據規範完成。項目參數包括項目範圍、質量、成本、時間、資源。
再接下來就是關於“項目管理”了，英文叫做project management，簡稱PM。那麼到底“項目管理”又是甚麼呢？
項目管理，就是項目的管理者，在有限的資源約束下，運用系統的觀點、方法和理論，對項目涉及的全部工作進行有效地管理。即從項目的投資決策開始到項目結束的全過程進行計劃、組織、指揮、協調、控制和評價，以實現項目的目標。
項目管理是指把各種系統、方法和人員結合在一起,在規定的時間、預算和質量目標範圍內完成項目的各項工作。在項目管理方法論上主要有：階段化管理、量化管理和優化管理三個方面。
項目管理的歷史很短，只有幾十年。關於項目管理的發展歷史，本人也想再給大家引述一下，因為對於大家理解“項目管理”的邏輯屬性也許會有所幫助：
項目管理是第二次世界大戰後期發展起來的重大新管理技術之一，最早起源於美國。有代表性的項目管理技術比如關鍵性途徑方法（CPM）和項目評估和反思（PERT）技術，它們是兩種分別獨立發展起來的技術。
其中CPM是美國杜邦公司和蘭德公司於1957年聯合研究提出，它假設每項活動的作業時間是確定值，重點在於費用和成本的控制。
PERT出現是在1958年，由美國海軍特種計劃局和洛克希德航空公司在規劃和研究在核潛艇上發射“北極星”導彈的計劃中首先提出。與CPM不同的是，PERT中作業時間是不確定的，是用概率的方法進行估計的估算值，另外它也並不十分關心項目費用和成本，重點在於時間控制，被主要應用於含有大量不確定因素的大規模開發研究項目。
隨後兩者有發展一致的趨勢，常常被結合使用，以求得時間和費用的最佳控制。
20世紀60年代，項目管理的應用範圍也還只是局限於建築、國防和航天等少數領域，但因為項目管理在美國的阿波羅登月項目中取得巨大成功，由此風靡全球，國際上許多人開始對項目管理產生了濃厚的興趣。
為了能夠幫助大家進一步理解“企業管理”與“項目管理”的區別所在，我們還必須對我們每日所從事的工作屬性進行某種必要的劃分。
工作總是以兩類不同的方式來進行的，一類是持續和重複性的，另一類是獨特和一次性的。
那麼一般而言“企業管理”往往是針對第一類工作的管理而言，而“項目管理”卻是針對第二類工作的管理而言的，因此“項目”就具有如下的一系列屬性。
第一，項目的一次性
一次性是項目與其他重複性運行或操作工作最大的區別。項目有明確的起點和終點，沒有可以完全照搬的先例，也不會有完全相同的複製。項目的其他屬性也是從這一主要的特徵衍生出來的。
第二，項目的獨特性
每個項目都是獨特的。或者其提供的產品或服務有自身的特點；或者其提供的產品或服務與其他項目類似，然而其時間和地點，內部和外部的環境，自然和社會條件有別於其他項目，因此項目的過程總是獨一無二的。
第三，項目的目標性，或者叫做項目的目標導向，也就是項目目標的確定性，項目必需有確定的目標：
1時間性目標，如在規定的時段內或規定的時點之前完成;
2成果性目標，如提供某種規定的產品或服務;
3約束性目標，如不超過規定的資源限制;
4其他需滿足的要求，包括必須滿足的要求和盡量滿足的要求;
目標的確定性允許有一個變動的幅度，也就是可以修改。不過一旦項目目標發生實質性變化，它就不再是原來的項目了，而將產生一個新的項目。
第四，活動的整體性
項目中的一切活動都是相關聯的，構成一個整體。多餘的活動是不必要的，缺少某些活動必將損害項目目標的實現。
第五，組織的臨時性和開放性
項目班子在項目的全過程中，其人數，成員，職責是在不斷變化的。某些項目班子的成員是借調來的，項目終結時班子要解散，人員要轉移。參與項目的組織往往有多個，多數為矩陣組織.甚至幾十個或更多。他們通過協議或合同以及其他的社會關係組織到一起，在項目的不同時段不同程度的介入項目活動。可以說，項目組織沒有嚴格的邊界，是臨時性的開放性的。這一點與一般企、事業單位和政府機構組織很不一樣。
第六，成果的不可挽回性
項目的一次性屬性決定了項目不同於其他事情可以試做，作壞了可以重來；也不同於生產批量產品，合格率達99.99% 是很好的了。項目在一定條件下啟動，一旦失敗就永遠失去了重新進行原項目的機會。
接下來我們把“項目管理”又可以劃分為幾個不同的管理維度，比如項目的“範圍管理”、項目的“時間管理”、項目的“成本管理”、項目的“質量管理”、“人力資源管理”、項目“溝通管理”、項目“風險管理”、項目“採購管理”、以及項目“集成管理”等等不同的項目管理維度。
這些項目管理維度在廣義上可以看做是項目管理在空間維度方面的劃分（作者註：其中還包括狹義的項目時間管理維度）。然而“項目管理”的本質應該屬於時間管理或者過程管理，這是由於項目具有一次性和特殊性屬性所決定的，也就是由於 “過程”的不可重複性“時間之矢”的屬性所決定的。因為對於任何可以重複、可以複製的過程而言，過程與結果不再具有任何實質意義上的風險，因為根據以往的過程經驗或者過程模板參照着去做就可以完事了。這種可以重複性的過程實際上不能夠真正的創造價值，因為真正首創這種過程的價值已經讓前人創造出來了，過程結果的價值已經終結，成果已經是“過去時態”，就像你再抄一遍曹雪芹的《紅樓夢》一樣，那能算你創作的嗎？就是這個道理。
不可重複的“過程管理”才是“項目管理”的本質，因為這種“過程”是首發的，一次性的，沒有前人事先經歷過，所以如果誰把這樣的“過程”能夠走通的話，使“過程”變成一個真正成功意義上的“全過程”的話，成為讓後人可以願意追隨與複製的“過程”模板的話，那麼這種由“第一吃螃蟹的人”所走通的“全過程”就是真正的價值創造的過程了。也就是說，第一個“過程創造者”才能夠創造價值，而後來的“過程複製者”只不過是通過那個已經被走通了的“全過程”進行一種資源價值的轉移而已。其實這也符合經濟學關於“稀缺創造價值”的原理，甚麼東西見多了也就不值錢了。就是這個道理。
因為“項目管理”的本質是“過程管理”或者“時間管理”。那麼接下來就讓我們再來看一看在時間過程方面“項目管理的主要步驟”，也就是“項目管理”在時間維度上的分解。比如在項目管理的傳統方法中，項目開發往往可以被分成5個基本階段:
1項目啟動：啟動項目，包括發起項目，授權啟動項目，任命項目經理，組建項目團隊，確定項目利益相關者。
2項目策劃：包括制定項目計劃，確定項目範圍，配置項目人力資源，制定項目風險管理計劃，編製項目預算表，確定項目預算表，制定項目質量保證計劃，確定項目溝通計劃，制定採購計劃。
3項目執行：當項目啟動和策劃中要求的前期條件具備時，項目即開始執行。
4項目監測：實施、跟蹤與控制項目，包括實施項目，跟蹤項目，控制項目。
5項目完成：也叫收尾項目，包括項目移交評審，項目合同收尾，項目行政收尾。
有些網友還在網絡百科上總結出了所謂“項目管理”的十大原則，本人覺得也很有意義，所以也給讀者們引用一下。
01 工欲善其事，必先利其器；
02 名不正則言不順，言不順則事不成；
03 其身正，不令而行；
04 凡事預則立，不預則廢；
05 磨刀不誤砍柴功；
06 統籌兼顧；
07 無以規矩不成方圓；
08 欲速則不達；
09 眾人拾柴火焰高；
10 不知言，無以知人也。
三、項目管理邏輯中的一些要點
本人認為我們上述給大家引述的關於“項目管理”邏輯方面的內容應該已經足夠多了，在本書以後章節之中我們用於討論關於人類文明這個項目管理的基本原理也應該基本上充足了。
那麼接下來本人只是想把幾條要點再着重的給大家提取出來，再給大家着重的分析分析。其實這些要點我們在上述引文之中都已經給大家提到了，那是只不過只是站在比較狹義的“項目管理”的意義上給大家講的，還沒有與人類文明這個“項目管理”的意義掛上鉤，所以大家也就不太容易聯想的到項目管理與人類文明之間的關聯性。
那麼接下來我們需要強調的第一條，就是關於“項目管理”主要針對大尺度事件的問題，大家或許可能還沒有太注意到這方面的問題。比如“項目管理”最早發自上世紀40年代的“曼哈頓工程”，然後由50年代美國海軍特種計劃局和洛克希德航空公司在“北極星”導彈計劃中繼續傳承，最後再由60年代的美國阿波羅登月項目的巨大成功而風靡世界。
大家也許已經發現了，“項目管理”最初的應用範圍只是局限於國防、航天等少數領域。這就與我們前面講到的關於管理邏輯的前提條件（作者註：即“管理的收益 > 管理的成本”這個條件）與“項目管理”的大尺度適用領域有關。因為被管理的事件是一次性的、是首發首創的，同時又因為成本效益巨大，事件足夠複雜，所以才需要一種“項目管理”，也就是建立開創大型新事物開發的一種“管理流程”，而不是具體某件事已經成熟的工作流程。應該說“項目管理”在本質上屬於一種“流程邏輯”，而不是具體“流程”本身。這種“流程邏輯”適用於大型工程。因為大，項目足夠的大，成本也大，收益可能也大，事件太重要了，所以不管不行。這就是為甚麼“項目管理”最初只局限在國防與航天工程領域，而不為一般企業所認知的原因所在。
那麼我們需要強調的第二要點其實就是關於“項目管理”目標導向的問題。“項目管理”是一種徹徹底底的《終點決定論》，這與項目結果的不可挽回性屬性有關，而不像一般的“企業管理”（作者註：1.0管理時代意義上的）那種《起點決定論》。《起點決定論》的“企業管理”並非只為某一個單一的具體任務目標而服務。然而項目卻是的一次性、特殊性、不可複製的。最集中的表現就是在項目過程上必須有一對明確的“起點”與“終點”。“起點”標誌着項目的啟動，而“終點”則標誌着項目的結束。
因此一個項目的存在其實只是階段性的、暫時的，具有一個有限的過程，不能夠被任意無限延長。其實所謂“任意”就已經屬於是意志失敗的一種表現了。大家也許會說，我們日常所作的任何一項工作、一項任務不都是這樣嗎？有開頭，有過程，最後做完了有一個結尾。甚麼過程不是這樣呢？
我們所說的“項目管理”的過程與大家所認為的“有頭有尾”、“有始有終”的過程還不一樣。任何一個過程當然“有頭有尾”還有中間的狹義過程，所有過程當然都是這樣的。但是您講的這個“有始有終”的過程其實屬於一種“自然過程”不屬於“項目管理”的“管控過程”。您可能還沒有意識到，您講這個“有始有終”的過程的時候，您先說的那一定是“始”而後說的“終”，這就是您頭腦中的過程與“項目管理”過程的不同，因為兩種過程的邏輯是不同的。
比如中醫聖典《黃帝內經》中所使用的是“終始”而不是“始終”這種說法。大家知道是為甚麼呢？因為“始終”屬於一種“自然過程”、“自然邏輯”；而“終始”使用的是一種“管控過程”、“管控邏輯”，也就是項目管理的《終點決定論》。
然而“自然過程”的“自然邏輯”屬於一種《起點決定論》的範疇，是由“起點”決定“終點”，而且過程越往後走則方向越發散，越往後走就越容易迷失，那個所謂的“終點”就成了一種走到哪兒裡算哪裡的隨意性的溜達了。“自然的邏輯”就屬於隨意性邏輯，沒有意志，沒有目的。而“項目管理”則屬於《終點決定論》，項目過程中所有事件都由最終目標來約束。即便是這樣講，大家可能對於《終點決定論》還是沒有多少感覺。有人會說誰做事不是這樣呀？始終瞄着目標努力。其實這種向著心中目標努力的方式，雖然不再是缺失意志的“自然過程”，但是自然主義的《起點決定論》的思維方式並沒有發生本質的改變。
我們所說的項目管理的《終點決定論》是一種時間倒推的方法。給大家舉一個例子，比如我們事先確定明年9月1日新學校必須開學，這是我們這個項目的終點目標。然後我們在時間上倒推需要有至少3個月的時間用於學校裝修，然後我們再倒推在裝修之前還必須有6個月的施工建設，然後我們再倒推還必須有2個月是地基基礎施工，然後我們再倒推還需要4個月的建築設計時間。這些倒推出來的時間加在一起一共是15個月的時間。
那麼也就是說，為了明年9月新學校能夠正式迎接新生開學，所以我們新學校建設的這個項目至少應該在今年6月份之前啟動。這就是“項目管理”的《終點決定論》的倒推方法，先確定項目的終點目標，然後將中間所需要的各種過程階段進行時間倒推，最後推導出來這個項目所應該的啟動時間。也就是說，“項目管理”的過程不是由時間“起點”決定“終點”，最後走到哪裡算哪裡，而是由項目最開始“立項”時所確定的“終點”時間倒推反過來計算項目所要求啟動的“起點”時間。也就是由“終點”決定“起點”，是這個意義。這才叫做《終點決定論》。
另外，項目管理的《終點決定論》還決定了“全過程”必須最後走向一種收斂的過程，不能夠是過程越走越發散，越走越沒譜的一種發散過程。也就是說，過程必須越來越向既定的項目目標進行收斂。
另外，《終點決定論》還決定了項目過程不允許任意延伸。大家意識中的延伸其實都屬於向後端延伸，向未來延伸，然後項目管理的時間倒推法實際上屬於向前延伸，一種由未來向過去方向延伸的邏輯。而對於過去而言，項目一旦啟動就沒有任何再向過去要時間的可能性了，因此向過去延伸根本就不可能，因為一旦改動項目的終點目標，那麼這個項目實際上就已經不再是這個項目了。因為項目具有一種臨時性，人力與各種資源有可能是借來的，你一旦改變項目屬性，改變項目目標，恐怕你的項目團隊就要徹底解體了，沒有人再陪着你這個項目經理玩了。
《終點決定論》的邏輯就是告訴大家，“項目是為目標而活着”的這個道理。如果改變項目目標其實就意味着原有項目的失敗。而失敗的項目恐怕就不會再招來任何項目合作者了。所謂樹倒猢猻散。就是這個道理。這就是我們給大家講解的項目管理關於《終點決定論》的邏輯。
那麼下面本人就再給大家講一講關於“項目管理”中間過程的一些邏輯，也就是所謂的《節點決定論》的問題。這就是本人需要為大家所強調的關於“項目管理”邏輯的第三個問題。這實際上屬於狹義的“項目管理”的邏輯，針對狹義的“過程”而言——關於那個中間過程的屬性。
項目管理《終點決定論》的邏輯之所以能夠被保證，終極目標之所以可以被一錘定音的達成，其實都是因為中間過程具有既節點性又彈性可變性所保證的。因為中間過程既有相對穩定性的中間節點屬性，一旦階段性的節點目標實現了，節點就可以關上門了；但是一旦某個節點目標出現了問題，那麼在這個節點之後的階段又可以做相應的調整，把前一階段問題所造成的損失給彌補回來。
這種具有相對性屬性的《節點決定論》的核心其實就是調整“時間與資源的配置關係”的問題。關於中間過程的節點把控問題，就像中間過程插標杆一樣，每個節點都必須插上標杆，但是標杆的位置可以進行一些必要的調整。階段性時間標杆的調整其實是通過在節點上增減投入資源量的方式來進行調整與彌補的。當然這與中間過程的開放性以及中間過程的監控機制等問題都有關係。
不妨再給大家舉這樣一個例子，分析起來可能會更加清晰一些。比如某一個項目的第一階段是50天，第二階段也是50天，兩個階段加在一起一共是100天。但是在項目實際執行過程中，第一階段由於某種原因50天未能按時完成，實際上花了60天的時間才完成，於是要按時完成第二階段時間節點的管理目標，那麼第二階段就只能夠使用餘下的40天時間了，這樣才能保證前兩個階段的總時間不超過100天。
那麼接下來第二階段50的工作如何能夠在40天之內完成呢？這就需要調整第二階段的投入資源量。比如原計劃的第二階段的總的人力資源量是4000人·天。這個4000人·天到底是甚麼意思呢？比如說，原計劃50天的第二階段，就是說如果需要80人來完成，那麼80人每人工作50天，總的工作量就是80人x50天= 4000人·天。
那麼現實的第二階段就只剩下40天時間了，那麼又如何也能夠按時完全4000人·天的工作量呢？，如果每人的工作時間與工作效率與以往相同，那麼4000人·天的工作量就需要4000人·天÷40天= 100人，那麼解決問題的辦法就是在80人之外再額外多加20人來工作，讓100人來共同完成第二階段的工作，也就是投入額外的資源。這樣就能夠保證在40天之內完成4000人·天的工作量。
還有一種方法也可以完成既定節點的工作目標，就是在不增加人手的情況下，原來的80人從以往的每人每天工作8小時變成每天工作10小時，一個工作日變成了原來的1.25個工作日，那麼80人x 40天x 1.25 = 4000人·小時。還有一種辦法，就是不增加每人每日的工作時間，而是將每人的工作效率提高25%，也可以達到同樣的階段目標。
以上這些調整方法其實都反映出了節點目標既彈性又固定的屬性。這就是我們所說的項目管理中間過程《節點決定論》的意義所在。只有對項目的中間過程進行有效分階段，並且進行必要的監控與調整，才能最終保證《終點決定論》的實現。這就是“項目管理”中間過程《節點決定論》的核心邏輯。一般而言，為了保證在項目中間做有效的調整，就需要具備額外的調整資源，而不能夠在項目的初期就把項目的資源用盡。
那麼接下來的第四個要點就是關於項目“起點”的意義與特徵。項目管理的真正執行——也就是項目的物理性實施，在項目開發經典5階段中屬於第三階段，在這之前還有關於項目啟動與項目策劃兩個階段。也就是說，在項目物理性實施開始之前，還必須具有項目在組織形式上啟動與在智能意識上設計項目這兩個階段。
如果按照我們所說的大尺度過程三部分的觀點來看，項目開發5階段的第一階段項目啟動與第二階段的項目策劃就屬於起點#（1）的工作，第三階段項目執行與第四階段項目監控就屬於中間過程#（2）的工作，第五階段項目完成就屬於終點#（3）的工作。而網友們給總結出的“項目管理”十大原則其中的前八項原則其實都與起點#（1）的準備工作有關，因此我們把前八大原則再給大家再羅列一下。
01 工欲善其事，必先利其器；
02 名不正則言不順，言不順則事不成；
03 其身正，不令而行；
04 凡事預則立，不預則廢；
05 磨刀不誤砍柴功；
06 統籌兼顧；
07 無以規矩不成方圓；
08 欲速則不達；
雖然項目管理屬於《終點決定論》，這其實更側重邏輯方面的意義，是隱性的。然而項目的起點其實也非常重要，是顯性的，與物理性的實施關係密切，往往起到為項目一錘定音的作用。就像程咬金一上來的那個三板斧，一上來就要能夠在氣勢上震得住。所以項目起點要師出有名，名正則言順，才能把臨時性、開放性的項目團隊與各種相關資源聚集在一起，並團結大家為了共同的項目終極目標而努力。
也就是說，項目管理雖然在邏輯上屬於一種《終點決定論》，但是項目起點的意義也非常重大。大家不是經常說：良好的開端是成功的一半。其實就是這樣，這就是項目起點的意義所在。項目起點的核心意義就是確定項目的凝聚力，把開放離散的人財物收攏起來、聚集起來，然後為一個共同的項目目標的最後收斂而努力。
其實《終點決定論》就決定了項目《起點凝聚論》，這與項目過程屬於意志過程的屬性有關。人屬於意志體，而不是被動的物質資源。所以唯有相關的人員被點燃起積極性、責任心和使命感的時候，項目才有可能最終成功，甚至項目才有可能開始啟動。
然而項目起點除了需要凝聚人心的意義以外，還有向項目注入初始資源的意義。所謂“良好的開端是成功的一半”，這句話其實可不只是嘴上說說而已的精神食糧，項目在起點階段往往需要注入項目“全過程”所需的一半左右的物質資源。這是必須的，或者說至少也要三分之一吧。
這是為甚麼呢？因為項目在初始階段的時候，關於項目的終極目的性、目標性還是比較清晰的，還沒有因為實體過程的發生而迷失方向。我們不是講到“自然過程力”的意義嘛。實體過程的時鐘一旦啟動，“自然過程力”的能量消耗作用與摧毀過程進展的力量就會發生，尤其走到過程中段的時候最容易發生一些方向迷失，因為“自然過程力”的作用已經累積到一定程度了。因此在項目中期再投入資源的有效性其實也在降低。
然而在項目初期所注入各種項目資源的有效性卻是比較高的，因為負向因素的干擾作用還比較小。因此在項目起點階段所注入的初始資源量往往能夠把項目的實體過程支撐到一半以上的時間（作者註：一般應該可以支撐到“全過程”的黃金分割點0.618以後）。
因此只有到了項目中間階段需要進行必要節點調整的時候，才需要重新向項目注入新資源。因此項目中段之前無需節點調整的時候，由起點注入的初始資源必須能夠支撐過程過半的需要，必須夠用。就是這個道理。
“良好的開端是成功的一半”，只有站在項目管理的邏輯上，大家或許才能夠真正理解這句話的全面含義。這句話既有目標意識上的作用（終點），也有起點與中間過程實體資源方面的意義。如果節點目標調整所需要的資源量與因過程資源量缺失而需要補充能量被分開來進行的話，這就屬於一種比較低級的“項目管理”水平了。我們前面4000人·天的那個節點調整的例子已經給大家展示過了，節點調整往往是需要注入額外的資源的。所以比較高水平的項目管理就應該把過程需要新資源與過程需要調整這兩項任務能夠同時進行，而不是分別進行。
項目行進到了中間過程的中間點之後往往需要調整的另外一個原因就是，項目起點的意志凝聚力也是會隨着過程的推進而發生衰減，這種衰減或許與“自然過程力”無關，屬於更高層級的一種阻力現象——一種精神力量的衰減，但同時“自然過程力”對於過程能量的消耗作用確實是在不斷的積累。當項目過程推進到中間中點時（作者註：或者是過程的黃金分割點），精神力量衰減與物質力量積累就達到一種平衡狀態。然而在此之前，意志凝聚力大於自然耗散力；在此之後，（初始注入）意志凝聚力就會減弱到小於自然耗散力（效果積累）的程度，所以中間過程就會開始產生迷失，對於中間節點調控的需求也就會彰顯出來。這就是《易學》六爻結構中的三爻四爻的處境，戰戰兢兢、如履薄冰。其實反應的也就是這種中間過程超過了中間點之後的一種狀態，隨時可能犯錯誤，隨時可能導致過程的失敗。
（待續）
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